Proces budowania strategii 6 część

Krok 11

Zrozum przyczyny problemów i możliwości ich rozwiązania.

W tym kroku chciałbym pokazać Wam, jak określić kluczowe problemu, zrozumieć ich przyczyny i znaleźć odpowiednie rozwiązania. W tym celu posłużę się matrycą drzewa przyczyny problemów, z którą spotkałem się korzystając z systemu iScquare.

Do tego ćwiczenia przyda nam się kartka papieru. Na jej środku wypisujemy interpretację faktów należących do danej grupy problemu. Pracę zaczynamy od ustalenia, co się wydarzy, jeżeli nie zajmiemy się problemem, tj. wypisujemy wszystkie możliwe konsekwencje braku działania. Rozpoczynamy od natychmiastowych konsekwencji, czyli tych, które pojawią się w pierwszej kolejności. Od nich wychodzimy do kolejnych, i tak dalej, aż do momentu ostatecznych konsekwencji, które nie generują innych.

Poniżej znajdziecie przykład drzewa opracowanego dla jednego z problemów marki wody mineralnej „Fromin”. Ze względu na podpisaną umowę o poufności, nie mogę podać konkretnych danych rynkowych np. Nielsena. Mimo to tym schematem chciałbym Wam pokazać, jak możecie tworzyć własne drzewa.

Jak widzicie, nie jest to nic skomplikowanego. Najważniejsza jest szczegółowość analizy zinterpretowanego problemu. Im więcej warstw uda Wam się zbudować, tym lepiej poznacie jego strukturę.

Zidentyfikowanie konsekwencji każdego problemu pozwoli Wam określić priorytety. Najistotniejsze są te, które mają najbardziej negatywny wpływ na biznes. W drugiej kolejności należy się zająć problemami wyróżniającymi się zarówno liczbą wypisanych możliwych konsekwencji, jak również ich silnym oddziaływaniem na organizację. Dopiero kiedy zaadresujemy priorytetowe problemy, możemy poświęcić czas tym, które mają sporo konsekwencji, ale ich wpływ na nasze działanie jest niewielki. Zupełnie tak jak w przypadku klientów: często 20% kluczowych klientów odpowiada za 70% całkowitej sprzedaży. Pamiętajcie o zasadzie Pareto.

Poznanie przyczyn jest równie istotne co ustalenie konsekwencji. Jeśli wiemy, skąd wziął się problem, możemy w szybko na niego odpowiedzieć. Musicie jednak wiedzieć, że nie zawsze będziecie mogli zaadresować dany problem. Czasem w opcjach trzeba będzie zaznaczyć, że model biznesowy nie pozwala na znalezienie skutecznego rozwiązania. Już słyszę komentarze osób nastawionych na szukanie rozwiązań: „zawsze jest jakaś opcja”, „nigdy nie można się poddać”, itd. Uwierzcie mi: naprawdę czasem lepiej odpuścić i zweryfikować strategię niż błędnie brnąć i narażać biznes na straty. Dobrym przykładem jest opisany wyżej przykład wody Fromin. Jeśli problemem była niszowość marek Premium, a właścicielem Fromin nie była potężna korporacja, a mała firma, to w jaki sposób, bez wielomilionowych środków, miała ona wykreować popyt na wody segmentu Premium? Jasne, można próbować oddolnie kreować trend, jednak takie działanie wiąże się z bardzo długim czasem, a jak dobrze wiemy, w biznesie cierpliwość to rzadka cnota. Innym przykładem może być marka Havana Club, czyli kubański rum. Liderem kategorii RUM jest marka Bacardi. Havana, z trzykrotnie niższą sprzedażą, zajmuje trzecią pozycję, a sama kategoria nie ma wysokiej dynamiki wzrostu. Ambicją osób zarządzających marką było zostanie liderem rynku, jednak poprzez zwiększenie popytu na kategorię, a nie odebranie udziału Bacardi, bo to nie bardzo się udawało. Jak marka o trzykrotnie mniejszej sprzedaży ma kreować popyt, skoro lider nie sprostał temu zadaniu? Być może wystarczy wydać wielokrotnie więcej niż Bacardi? Wybierając tę opcję trzeba jednak pamiętać, że taka inwestycja będzie niosła za sobą ujemny P&L przez kilka lat. Jaki CEO ma tyle cierpliwości, żeby tyle czekać? Zatem jeśli zidentyfikowaliśmy wiele przyczyn danego problemu, które wskazują, że znalezienie efektywnego rozwiązania będzie niezwykle trudne, warto zastanowić się nad rewizją strategii.

Odwrotnie niż  w przypadku konsekwencji, rozpisując przyczyny robimy to do momentu, w którym zidentyfikujemy pierwotną przyczynę problemu. Wielokrotnie podczas tworzenia drzewa przyczyny problemu, okazywało się, że wiele różnych problemów miało jedną lub dwie pierwotne przyczyny. Jeżeli tak będzie i w Waszym przypadku, oznacza to, że określiliście kluczową przyczynę. Kiedy ją rozwiążecie, zdecydowanie zwiększycie swoje szanse na zrealizowanie wizji.

Możecie użyć prostego hasła do opisania rozwiązań, które wyjdą Wam jako odpowiedź na pierwotne przyczyny. Na tym etapie nie ma potrzeby ich rozwijać, tym zajmiemy się w późniejszej fazie procesu.

Krok 12

Zweryfikuj wizję na podstawie przeprowadzonej analizy.

Mając pełny obraz sytuacji Waszej organizacji względem rynku, konkurencji i możliwości, jakie dają Wam posiadane zasoby, powinniście wrócić do wizji. Biorąc pod uwagę wnioski wynikające z mocnych stron, szans oraz kluczowych problemów, możecie określić, jaka jest szansa na jej osiągnięcie. Nie mam ani nie stworzyłem żadnej matrycy, która w prosty sposób pomogłaby Wam stwierdzić, czy uda się Wam zrealizować wizję. Musicie polegać na krytycznej ocenie całego zespołu i podjąć decyzję. Jeżeli uznacie, że jak najbardziej, że wszystkie fakty wskazują na realność jej osiągnięcia, przygotujcie argumenty, którymi posłużycie się podczas prezentacji strategii całej organizacji.

Do weryfikacji planów na podstawie analizy zachęca również autor książki „Sztuka Wojny”, Sen Tzu. To prawdopodobnie najstarsza pozycja opisująca tworzenie strategii, z tym że wojennych.

Z trzeciego rozdziału możemy się dowiedzieć, że aby poznać możliwości wroga, należy zatrudnić szpiega. Jednak pod żadnym pozorem nie powinniśmy zapomnieć o własnym podwórku. Nieznajomość własnych słabych i mocnych stron może skutkować wdrożeniem  nieodpowiednich strategii, które z kolei doprowadzą nas do bolesnej klęski. „Nie ruszaj do ataku jeżeli miałbyś nie odnieść z tego spodziewanych korzyści. Nie podrywaj armii do boju jeżeli nie da się osiągnąć celu”(1 ).

Ciekawym przykładem Jeżeli stratedzy wojskowi USA dokonaliby szczegółowej analizy, być może w inny sposób podeszliby do tych konfliktu. Być może jednak, podobnie do historii opisującej przyczynę wojny w Iraku, a pokazanej w filmie Vice Adama Mckay’a, nie ma strategii i liczą się niejawne cele.

Mając zweryfikowaną wizję możecie przejść do określania celów. Możecie oczywiście zdefiniować cele znacznie wcześniej lecz w kolejnym artykule postaram się Was przekonać dlaczego to zrobić dopiero na tym etapie procesu tworzenia strategii.