Proces budowania strategii 8 część

Krok 14

Zadaj kluczowe pytanie i określ najistotniejszy problem.

Zadanie kluczowego pytania pozwala na wyznaczenie jednego spójnego kierunku dla całej organizacji.

Wkładem (inputem) są wszystkie zinterpretowane problemy. Z przygotowanych drzew przyczyn problemów, wybierz najistotniejsze przyczyny danego problemu. Konieczna będzie ocena wpływu każdego z nich na ryzyko niezrealizowania wizji i działanie organizacji. Czy wszystkie problemy mają wspólny mianownik?

Kluczowe pytanie zaczyna się od prostych słów: co muszę zrobić, żeby...?

Na przykład:

• Co muszę zrobić, żeby zbudować pozytywny wizerunek klubu Legia Warszawa?
• Co muszę zrobić, żeby zmniejszyć udział marki Absolut w dyskontach?
• Co musze zrobić, żeby pobudzić wzrost kategorii soków?

Szukamy tej jednej drogi, która pozwoli nam na skuteczną i efektywną realizację wizji. Definiując kluczowe pytanie, formujemy tunel, który ograniczy nasze pole oddziaływania do najistotniejszych elementów. Kolejnym krokiem jest, rzecz jasna, znalezienie spójnej odpowiedzi na to pytanie.

Kroki 15 i16

Wypisz kierunki działania w odpowiedzi na wizję oraz kluczowy problem i  wybierz kluczowe kierunki na podstawie określonych kryteriów.

W krokach 15 i 16 wybieramy kierunki działania mające odpowiedzieć na kluczowe pytanie.

Bardzo pomocne będą znów drzewa przyczyn problemów i wypisane w nich opcje. Oczywiście tylko te dotyczące problemów, które zdiagnozowaliśmy jako kluczowe.

Kierunek działania opisujemy w dość ogólny sposób. Na tym etapie nie chodzi o to, żeby szczegółowo rozpisać, co dokładnie i kiedy się wydarzy. Zacznijmy od wyznaczenia jak największej liczby kierunków działania.

Wrócę do „jądra strategii” opisanego przez Richarda Rumelta w książce Good & Bad Strategy. Autor twierdzi, że tylko ustalenie jednego kierunku dla całej organizacji oraz pełne skupienie na realizacji planów wynikających z tego kierunku może być nazwane strategią. Drugim elementem jądra strategii jest „kluczowe podejście do wyzwania”, czyli ogólny , wybrany sposób radzenia sobie z problemami wskazanymi w puncie 1 czyli diagnozie.

Rumelt w ciekawy i nieoczywisty sposób porównuje kluczowe podejście do barierek przydrożnych, które „kierują i zarazem  ograniczają działania, jednocześnie nie decydują o ich treści”Dalej „opisują one metodę radzenia sobie w danej sytuacji i włączają szerokie spektrum możliwości” (1).

W momencie, w którym uznacie, że nie widzicie już żadnych innych możliwych kierunków, powinniście zidentyfikować te z nich, które w największym stopniu umożliwiają odpowiedź na kluczowe pytanie.

Kryteria, którymi należy się kierować to:

• Wizja – na ile ten kierunek pozwoli na realizację wizji?
• Kluczowe pytanie – czy kierunek na nie odpowiada?
• Problemy – ile z wypisanych przyczyn problemów adresuje ten kierunek?
• Cele – na ile kierunek pozwoli na realizację celów?

Należy wybrać ten, który w największym stopniu spełnia ww. kryteria.

Czy można obrać kilka kierunków działania na raz? Najlepiej byłoby skoncentrować się na jednym, jednak jeżeli uznacie, że chcecie skupić się na większej ich liczbie, sprawdźcie, czy przypadkiem się nie wykluczają. Nie można wybrać kierunku opartego na innowacjach, uznając jednocześnie, że drugim kierunkiem będzie zabezpieczenie biznesu na starych produktach.

Krok 17

Stwórz szczegółowe plany działania.

Nareszcie możemy dać upust swojej kreatywności! Na tym etapie w końcu możemy zadać sobie nasze ulubione pytanie: ok, to co robimy?

Obraliśmy już kierunek dla organizacji, więc czas na szczegóły. Nie będę opisywał, jak stworzyć konkretne plany, ponieważ z pewnością każdy z Was ma swoje doświadczenia, a i w sieci jest mnóstwo ciekawych przykładów. Skupię się za to na niezbędnych – moim zdaniem – elementach, które owe plany powinny zawierać:

• Cel działania – na który z postawionych celów odpowiada dane działanie?
• Jaka jest szczegółowa mechanika działania, czyli co musimy zrobić?
• KPI czyli słynne Key Point Indicator. Wskaźniki dzięki którym będziemy monitorowali aktualny postęp w realizacji danego planu. Polecam do tego punktu stworzenie scorecardu, czyli szczegółowej tabeli zawierającej wszystkie KPI rozpisane w czasie.
• Czas realizacji – czyli szczegółowy harmonogram z opisanymi wszystkimi zadaniami.
• Wyznaczenie lidera danego planu – odpowiedzialność za całość działania musi zostać jasno określona; taka osoba powinna zostać wybrana przez sponsorów projektu.
• Określenie sponsorów projektu – czyli kto (najczęściej osoby z zarządu) i z czyjego budżetu będą pokrywane koszty?
• Przypisane zasoby – określenie odpowiedzialności za poszczególne zadania. Można do tego wykorzystać harmonogram. Ważne, żeby do każdego zadania została jasno przydzielona jedna osoba za nie odpowiedzialna. Przypisanie jednego zadania kilku osobom może doprowadzić do rozmycia odpowiedzialności i niewykonywania zadań w określonym czasie.
• Budżet – wszystkie koszty niezbędne do realizacji danego planu, rozbite na poszczególne zadania oraz zebrane w całość dla pomiaru efektywności planu.

Tak przygotowany plan działania pozwoli na skuteczną weryfikację efektywności każdego z zadań. Plany powinny zostać zebrane w całość i przedstawione zarządowi jako suma działań. Na tym etapie liczy się obiektywne spojrzenie i wybór tych planów, które w największym stopniu mają szansę na realizację wybranego kierunku działania, celów oraz wizji.

Wszystkie wyżej opisane punkty pozwolą również na późniejszą weryfikację planów, czyli:

• Czy wszystkie zadania zostały zrealizowane?
• Czy osiągnęliśmy zakładane KPI?
• Na jakim poziomie został zrealizowany cel?
• Jaki był finalny koszty vs zakładany?
• Co powinniśmy kontynuować, co zatrzymać, a co wzmocnić na przyszłość?

Po wybraniu planów działania, załączamy je do naszej strategii i jeszcze raz weryfikujemy. czy aby na pewno realizują:

• kierunek działania;
• odpowiadają na problemy;
• wszystkie cele;
• przyczyniają się do realizacji wizji.

Gratuluję jesteście już prawie u mety. Strategia prawie gotowa. Sprawdźcie kolejny artykuł podsumowujący cały proces.

ŹRÓDŁA:

1. Richard P. Rumelt (2011), Dobra strategia, zła strategia. Czym się różnią i jakie to ma znaczenie, MT biznes.