Tym artykułem rozpoczynam cykl poświęcony literaturze biznesowej. Chcę podzielić się z Wami wszystkimi ciekawymi pozycjami, które poszerzyły moją wiedzę biznesową i wpłynęły na rozwój strategicznych kompetencji. Skupię się na streszczeniu najważniejszych wiadomości, które – w miarę potrzeby – skomentuję i zilustruję ciekawymi przykładami.
Zacznę od klasyki literatury strategicznej.
W 1985 roku profesor Harvardu, Michael Porter, wydał książkę zatytułowaną Przewaga konkurencyjna, w której znajdziemy słynny schemat analizy zwanej pięcioma siłami Portera.
Model pięciu sił Portera jest narzędziem analitycznym wykorzystywanym do określenia intensywności konkurencji w branży i poziomu jej rentowności. Im silniejsze siły konkurencyjne w branży, tym mniejsza zyskowność.
Książka pomogła mi zrozumieć, w jaki sposób pięć kluczowych sił konkurencyjnych wpływa na branżę.
Już na samym jej początku możemy znaleźć słynny już model pięciu sił.
Strukturalna analiza sektora pod postacią pięciu podstawowych sił konkurencyjnych określa strukturę branży i poziom konkurencji. Im silniejsze siły konkurencyjne w branży, tym mniejszy zysk. Sektor o niskich barierach wejścia, posiadający niewielu nabywców i dostawców, ale wiele produktów zastępczych i konkurentów, będzie postrzegany jako bardzo konkurencyjny, a przez to mało atrakcyjny ze względu na niską rentowność. Porter udowadnia w swojej pracy, że konkurowanie wykracza poza obszar rywalizacji przedsiębiorstw branży. Stąd analiza możliwości wejścia substytutów czy siły nabywców i dostawców.
Zadaniem każdego stratega jest ocena konkurencyjnej pozycji firmy w branży oraz określenie, jakie mocne lub słabe strony można wykorzystać do jej wzmocnienia. To bardzo przydatne narzędzie przy formułowaniu strategii firmy, ponieważ pokazuje, jak potężna jest każda z pięciu kluczowych sił w danej branży. Analiza pozwala na określenie rentowności danego sektora, co wydaje się kluczowe w kontekście formułowania strategii. Warto ją wykonać, aby przekonać się, czy jednak nie czeka nas szukanie błękitnego oceanu i pozwolenie konkurencji na rywalizację między sobą.
Założenia pięciu sił Michaela Portera:
- Zagrożenie wejścia nowych uczestników
Ta siła określa, jak łatwe (lub wręcz przeciwne) jest wejście do konkretnej branży. Jeśli branża jest wysokomarżowa i nie ma zbyt wielu barier, istnieje duże ryzyko wzrostu rywalizacji. Gdy więcej organizacji konkuruje o ten sam udział w rynku, zyski zaczynają spadać. Istotne jest utworzenie wysokich barier wejścia przez istniejące organizacje, tak aby odstraszyć nowych uczestników. Zagrożenie nowymi uczestnikami jest wysokie, gdy:
- Do wejścia na rynek potrzebna jest niewielki kapitał;
- Istniejące firmy mają niewielkie pole manewru, żeby skutecznie zablokować wejście konkurencji;
- Istniejące firmy nie posiadają patentów, znaków towarowych lub nie mają silnych marek o ugruntowanej pozycji rynkowej;
- Nie ma regulacji rządowych (inaczej niż w np. sektorze energetycznym, które takowe posiada);
- Lojalność klientów jest niska;
- Produkty są prawie identyczne (komodytyzacja);
- Korzyści skali można łatwo osiągnąć.
- Siła przetargowa dostawców
Duża siła przetargowa pozwala dostawcom sprzedawać surowce po wyższej cenie lub o niskiej jakości. Wpływa to bezpośrednio na zyski firm kupujących. Dostawcy mają silną siłę przetargową, gdy:
- Jest niewielu dostawców, ale wielu kupujących;
- Dostawcy są skonsolidowani;
- Istnieje niewiele substytutów surowców dostarczanych przez dostawców.
- Siła przetargowa kupujących
Kupujący mają prawo żądać niższej ceny lub wyższej jakości produktu, gdy ich siła przetargowa jest silna. Niższa cena oznacza niższe przychody dla producenta, podczas gdy wyższa jakość produktów zwykle podnosi koszty produkcji. Oba scenariusze skutkują niższymi zyskami dla producentów. Kupujący wywierają silną siłę przetargową, gdy:
- Istnieje tylko kilku kupujących (B2B);
- Zmiana kosztów dostawcy jest niska;
- Istnieje wiele substytutów produktów.
- Zagrożenie substytutami
Siła ta jest szczególnie groźna, gdy kupujący mogą łatwo znaleźć produkty zastępcze o atrakcyjnej cenie czy lepszej jakości lub kiedy mogą przejść z jednego produktu/usługi na inny ponosząc niewielki koszt. Ciekawym przykładem mogą być piwa bezalkoholowe, które zaczęły rywalizować o klientów z coca colą czy innymi napojami bezalkoholowymi.
- Rywalizacja pomiędzy istniejącymi konkurentami
Siła ta jest głównym wyznacznikiem konkurencyjności i opłacalności branży. W konkurencyjnym przemyśle firmy muszą agresywnie konkurować o udział w rynku, co skutkuje niskimi zyskami (przykładem jest rynek piwa gdzie zyskowność w 2008 r., podczas dynamicznego wzrostu kategorii, była zdecydowanie wyższa niż w 2018 r., czyli po kilkuletniej wojnie cenowej) . Rywalizacja wśród konkurencji jest intensywna, gdy:
- Jest wielu konkurentów;
- Dynamika kategorii jest zerowa lub ujemna;
- Bariery wyjścia są wysokie (Przy wystąpieniu wysokich inwestycji wejściowych np.: budowy fabryki. Przy tak wielkiej inwestycji początkowej trudno zrezygnować z rywalizacji w sektorze.);
- Produkty nie są zróżnicowane i można je łatwo zastąpić;
- Lojalność klientów jest niska.
Myślę, że warto przyjrzeć się bliżej temu zagadnieniu, dlatego w kolejnym wpisie pozwolę sobie na streszczenie pierwszego rozdziału pt. „Strukturalna analiza sektora”, gdzie Porter opisuje szczegółowo swój model pięciu sił.
Komentarze