Jak stworzyć wizję strategiczną dla firmy?

Wizja, czyli podróż do sukcesu Waszej organizacji

Dziesięć lat temu podczas różnych okazji miałem szansę poznać misje i wizje wielu firm. Traktowałem je wtedy jak nieznaczące dokumenty bez praktycznej wartości. Ot, pewnie ktoś w dziale HR wymyślił tekst próbujący odpowiedzieć na filozoficzne pytanie pt. „czym zajmuje się nasza firma”. Zapewne sami przyznacie, że stwierdzenia typu „dotrzymujemy obietnicy doskonałego smaku i czynimy życie przyjemniejszym”, mimo poetyckiego brzmienia, nie mają żadnego związku z biznesem. Przecież każdej firmie chodzi o sprzedaż i zysk. (Ciekaw jestem, czy domyślacie się, jakiej firmy jest to wizja. Podpowiedź: na ich stronie internetowej figuruje w zakładce „misja”).

W tamtym okresie że nie wiedziałem dokładnie, czym jest wizja. Moje przekonania zmieniły się, kiedy zetknąłem się z modelem tworzenia strategii biznesowych w organizacji SABMILLER. Podczas warsztatów prowadzący kładli nacisk przede wszystkim na umiejętność zdefiniowania wizji. Na początku miałem mnóstwo wątpliwości. Byłem przekonany, że wystarczy określić cele i plan działania, aby osiągać zamierzony efekt.  Zanim jednak zdradzę, jak ze sceptyka stałem się ogromnym zwolennikiem wizji, chciałbym przedstawić Wam jej definicję.

Przyjrzyjmy się, jak wygląda definicja Słownika języka polskiego PWN (online):

1. obraz pojawiający się w czyjejś wyobraźni pod wpływem natchnienia, szaleństwa, wysokiej gorączki lub środków odurzających;
2. czyjeś wyobrażenie jakichś zdarzeń mających zajść w przyszłości, zwykle przedstawiane w książce lub w filmie;
3. ogół sygnałów tworzących obraz, przesyłanych od nadajnika do odbiornika; też: obraz na ekranie telewizora.

Osobiście najbliżej mi do definicji numer dwa, tj. „wyobrażenie zdarzeń w przyszłości”. Wizja jest dla mnie marzeniem, czymś wyraźnie określonym w przyszłości; czymś, co chcemy osiągnąć.

Przypatrzmy się teraz kolejnej definicji „wizji” znalezionej w odmętach Internetu:

Wizja to aspiracyjny opis tego, co organizacja chciałaby osiągnąć w perspektywie średnio- lub długoterminowej. Ma on służyć jako jasny przewodnik wyboru aktualnych i przyszłych kierunków działania.[1]

Podobnie jak w SJP, wizja przedstawiana jest jako „obraz przyszłości”, jednak – co równie ważne – w tej definicji widzimy dokładnie, że to wizja określa kierunek naszych działań.

W mojej własnej definicji wizja jest efektem, do którego dążymy, czymśm co chcemy osiągnąć w przyszłości biorąc pod uwagę, gdzie znajdujemy się obecnie. Jest marzeniem, do którego dążymy.

Wyobraźcie sobie podróżnika, który marzy o wejściu na jedną z koron ziemi. Jego wizja mogłaby brzmieć następująco: „bezpiecznie zdobyć K2 i wrócić do domu”. Wizja nie opisuje planu działania ani konkretnych celów. Wizja mówi o punkcie końcowym oraz kierunku, który nas do niego prowadzi.

Aby ułatwić wypracowanie dobrze określonej wizji, przygotowałem zestaw cech, którymi powinna się charakteryzować:

• określona w czasie – najlepiej od 3 do 10 lat;
• prosta – powinna zawierać się w jednym zdaniu;
• zrozumiała – każdy pracownik powinien ją rozumieć;
• ambitna – określająca nowe, lepsze miejsce w przyszłości naszej organizacji;
• realistyczna – możliwa do osiągnięcia ( do weryfikacji po analizie);
• kierunkująca działania – określająca kierunki działań aby były spójne;
• motywująca – ma zachęcać pracowników do działania;
• pojemna – powinna dawać możliwość wielu działań;
• koherentna - spójna z wartościami organizacji;
• mierzalna – czy da się zmierzyć, czy osiągnęliśmy wizję?

Zanim przejdziemy do tworzenia wizji, przedstawię kilka przykładów, które pomogą Wam zrozumieć, czym tak naprawdę jest wizja.

Zacznijmy od wizji Narodowej Agencji Aeronautyki i Przestrzeni Kosmicznej (NASA): „Sięgamy po nowe szczyty i odkrywamy nieznane dla dobra ludzkości” (1). Piękna wizja, zdefiniowana tak, żeby cały czas gonić przysłowiowego króliczka. Patrząc na cel działań NASA, czyli bycie pionierem w badaniach kosmosu, naukowych i aeronautycznych, tak nakreślona wizja pozwala na stały rozwój. Myślę, że każde nowe odkrycie w dziedzinie fizyki, każdy nowy program kosmiczny (w tym misja Mars) są dowodem na skuteczne realizowanie założonej wizji. Zastanówmy się jednak, co by było, gdyby w latach 60. ubiegłego wieku ich wizja brzmiałaby „człowiek na księżycu”, czyli była mało pojemna.  NASA osiągnęłoby zamierzony cel już w 1969 roku, co skutkowałoby koniecznością opracowania nowej strategii. To znaczne uproszczenie, jednak takie porównanie pozwala nam dostrzec, że wizja musi być wystarczająco pojemna. Wizja nie może kończyć się z pierwszym sukcesem naszej działalności. Właśnie tym różni się wizja od celu, który musi być SMART. Ale do tego wrócimy później.

Za kolejny przykład weźmy wizję Grupy Żywiec. Zastanówmy się, co kryje się za słowami „Najbardziej podziwiana firma w branży napojów”[2] i „Zbudujemy razem najbardziej podziwianą, innowacyjną i efektywną firmę w branży napojów do 2020 roku”. Ciekawi mnie, jak można zmierzyć podziw i dlaczego miałby on być miarą sukcesu. Innowacyjność jest dla mnie zrozumiała, ponieważ rynek piwa mocno się skomodytyzował i wzrost zysków można osiągnąć głównie przez wprowadzenie nowych produktów, odpowiadając w ten sposób na nowe potrzeby konsumentów. Efektywna firma brzmi jak najbardziej sensownie: któż prowadząc biznes nie chce być efektywny?

Rozdzieliłem wizję Grupy Żywiec na poszczególne elementy, żeby pokazać Wam, że osobno nie tworzą sensownej całości, jednak zestawione razem, mówią odbiorcy zdecydowanie więcej o zamiarach Grupy. Może poza częścią o podziwie, bo to może świadczyć o braku pewności siebie. Jeżeli ktoś jest przekonany do swojej wizji, to nie zwraca uwagi na to, czy ktoś go za to podziwia. Po prostu robi swoje. Mnie jednak brakuje odniesienia się do branży, w której firma istnieje (poza dopiskiem „w branży napojów”). Wizja NASA oddawała sens jej istnienia, z kolei w przypadku Grupy Żywiec mamy komunikat czysto biznesowy.

Przeanalizujmy uwielbianą przez rzesze osób markę Apple. Ich wizja przedstawia się następująco: “We believe that we are on the face of the earth to make great products and that’s not changing.“[3], czyli w wolnym tłumaczeniu „Wierzymy, że jesteśmy na tej ziemi, aby tworzyć świetne produktu i to się nie zmienia”. Bardzo podoba mi się siła tej wizji, którą uwypukla użycie słowa „wierzymy”. Ponadto odwołanie się do pobytu na ziemi oddaje inny, głębszy wymiar firmy. Apple nie jest zwyczajnym producentem sprzętu czy oprogramowania. Misja organizacji przypomina dekalog i bliżej jej do religii niż zwykłej organizacji. Skoro oni w to wierzą, to dlaczego my mamy sądzić inaczej? A co z mierzalnością wizji? Czy da się zmierzyć „świetność produktów”? Jasne! Wystarczy sprawdzić wartościowy udział w rynku. Wizja Apple jest spójna i jasna, dzięki czemu ma szeroki zasięg oddziaływania. Jest też ambitna, ponieważ firma deklaruje „że to (tworzenie świetnych produktów, przyp. autora) się nie zmieni”. Co więcej, tak sformułowana wizja kierunkuje działanie, bo skoro ich jakość się nie zmieni, to raczej nie zaczną konkurować z produktami z niższej półki. Uważam, że to świetnie zdefiniowana wizja, która działa wielowymiarowo, tzn:

• w wymiarze korporacyjnym, czyli motywuje pracowników;
• w wymiarze B2B, ponieważ komunikując dążenie do najwyższej jakości, Apple zaznacza, że tego samego oczekuje od swoich partnerów;
• w wymiarze inwestorskim – Apple oznajmia, że warto w nich inwestować, ponieważ tworzym dla inwestorów wysoką wartość (zysk), co się nie zmieni;
• w wymiarze konsumenckim – nasz sprzęt nigdy Was nie zawiedziecie, nasz sprzęt gwarantuje najwyższą jakość.

Porównajcie teraz wizję Apple z tą, którą podałem na początku: „Dotrzymujemy obietnicy doskonałego smaku i czynimy życie przyjemniejszym”. Potraktujcie to jako ćwiczenie i sprawdźcie, jakie cechy dobrze skonstruowanej wizji ma ta druga.

Ostatnim przykładem, jaki chciałbym Wam pokazać będzie wizja, którą wypracowałem wraz z klubem Polonia Warszawa. Wspólnie z zespołem prowadzonym przez Radosława Majdana w roli dyrektora marketingu opracowaliśmy wizję „Sportowy salon stolicy”. Uważam, że to naprawdę dobra wizja. Dlaczego? Zastanówmy się nad kontekstem. Polonia (na stan pisania tego tekstu) występuje w trzeciej lidze, więc sportowo – w porównaniu choćby do drugiego warszawskiego klubu, czyli Legii –  radzą sobie nie najlepiej. Na początku naszej współpracy pojawiały się pomysły w stylu „najlepszy polski klub”. Jeżeli jednak zdecydowalibyśmy się na tę opcję, to jej realizacja mogłaby zająć wiele lat (pamiętajcie, że wizja musi być osiągalna). Co więcej, patrząc na obecne różnice w funkcjonowaniu klubów, mogłoby się to nigdy nie udać. Chciałbym w tym miejscu zaznaczyć, że nie każda wizja musi zawierać stwierdzenia takie jak „najlepszy”, „numer jeden” czy „lider”. W przypadku Polonii zdecydowaliśmy się na wariant, który spełniał oczekiwania głównych interesariuszy. Sportowy – tego chyba nie muszę tłumaczyć. Salon, czyli profesjonalnie funkcjonujący, bo tak możemy kojarzyć to słowo. Stolicy, ponieważ skupiamy się na odziaływaniu w Warszawie. Ktoś mógłby nam zarzucić, że tak sformułowana wizja nie ogranicza rozwoju klubu, bo przecież klub może pozyskać bardzo bogatego sponsora, tak jak choćby to zrobił Manchester City, i szybko przegonić Legię. Niby wszystko się może zdarzyć, ale Polska to nie Anglia, więc wyszliśmy z założenia, że to raczej mało prawdopodobny przypadek. Woleliśmy się skupić na rzeczach, na które mieliśmy zdecydowanie większy wpływ. Sportowy salon stolicy wskazywał nam kierunek budowy elitarnego klubu w oparciu o jego wartości: tradycję, wielokulturowość, otwartość. Ci, którzy znają historię Polonii, wiedzą, że klub ma podstawy do budowy elitarności. Salon był też pomysłem na skupienie wokół klubu biznesu ulokowanego w Warszawie. Nie współpracuję z Polonią od odejścia Radka, więc nie mogę sprawdzić, jak wygląda realizacja wizji. Jednak biorąc pod uwagę to, że wciąż nie ma nowego stadionu – kluczowego warunku do jej realizacji („salon” zobowiązuje) – a klub gra w trzeciej lidze, podejrzewam, że nie idzie to najlepiej. A może mogliśmy ją inaczej skonstruować?

Jak widzicie, wizja jest miejscem, do którego chcemy dotrzeć w przyszłości. Powinna być niczym mapa skarbów: prosta w zrozumieniu celu istnienia organizacji, motywująca do działania, oparta o wartości, pozwalająca na stworzenie wielu rozwiązań prowadzących do jej realizacji. Bazując na długoletnim doświadczeniu, mogę Wam zdradzić pewien sekret. Stworzenie wizji to najtrudniejszy krok w całym procesie. Możemy go porównać do tego, który ma miejsce w momencie kreacji dzieła sztuki. Tak jak artyści opieramy się na wyznawanych wartościach i tworzymy pewną wartość. Tak jak w przypadku utworów artystycznych, na efekt trzeba poczekać – w jednym wypadku na uznanie krytyków i publiczności, a w drugim na realizację założeń.

Poznaliśmy już definicję, przejdźmy zatem  do procesu tworzenia wizji.

Zanim zaczniecie kreować wizję, zacznijcie od wypisania wartości waszej organizacji. Czuję na sobie wasze niedowierzające spojrzenia. Co mają wartości do wizji? Odpowiedź brzmi: wszystko. Wspomniałem na początku artykułu, że strategia biznesowa – a zatem i wizja – powinna odnosić się do zwiększenia sprzedaży oraz zysku. Jednak z jakiegoś powodu organizacje dbają o komunikację swoich wartości. Weźmy jako przykład Apple[4]. Po co firma, która sprzedaje sprzęt elektroniczny czy aplikacje stara się nas przekonać, że jedną z wartości firmy jest „różnorodność”? Ponieważ firma to ludzie, a ludzie chcą widzieć sens wykonywania swoich zadań. Zastanówcie się, jak byście się czuli pracując tylko po to, aby tworzyć zysk. Oparcie sensu istnienia firmy o wartości powoduje zwiększenie motywacji Waszych pracowników i może przyczynić się do zwiększenia chęci zakupu przez świadomych konsumentów. Czy każda firma musi opierać swoją strategię o tworzenie wartości? Nie. Spójrzmy na fundusze inwestycyjne. Ich jedynym celem jest wypracowywanie zysku dla klientów (ciekawe, czy tak samo myślą traderzy...). Jednak efekty skupiania się tylko i wyłącznie na zysku, bez kreowania żadnej wartości, mogliśmy zaobserwować w postaci kryzysu finansowego w 2008 roku.[5] Zastanówcie się, jak obecnie wygląda poziom zaufania społecznego do instytucji finansowych! Nie należy oczywiście wrzucać wszystkich instytucji finansowych do jednego worka. Poza generowaniem zysku banki dają nam wartość w postaci bezpieczeństwa. Co dzieje się, kiedy strategia firmy nie jest spójna z jej wartościami?

Wyobraźmy sobie, że firma działająca w branży alkoholowej wyznaje – jakże popularne hasło „ludzie to nasza największa wartość”. Jednocześnie wizją tej samej firmy jest bycie "liderem rynku” w bardzo konkurencyjnym segmencie np. wódki. Obecnie firma jest trzecim graczem na rynku i ma w nim niewielki udział  Zatem, aby osiągnąć tak sformułowaną wizję, organizacja najprawdopodobniej będzie musiała ciąć koszty, co pozwoli jej zaoferować najniższe ceny, W konsekwencji, firma nie może skupić się na pracownikach i ich rozwoju. Efektem takich działań może być negatywny PR. Co to oznacza w praktyce? Prawdopodobnie firma będzie musiała płacić dużo więcej niż rynek, żeby zatrudnić specjalistów, ponieważ szybko rozniesie się informacja, że ten pracodawca ma „papierowe” wartości.  

Właśnie dlatego powinniście zacząć od wypisania wartości, na których opiera się działalność organizacji.

W kolejnym kroku opiszcie w kilku zdaniach obecną sytuację firmy. Aby wiedzieć gdzie zmierzamy, trzeba wiedzieć gdzie jesteśmy obecnie. Nie chodzi tu o bardzo szczegółową analizę, a o określenie ,jaką pozycję rynkową zajmuje organizacja, jakie są jej mocne strony oraz kluczowe problemy. Znów posłużę się przykładem wyprawy na K2 i wizji „Bezpiecznie zdobyć K2 i wrócić do domu”. Załóżmy, że obecnie pracuję za biurkiem po dziesięć godzin dziennie, nie dbam o kondycję fizyczną i mam dziesięć kilo nadwagi. Wyprawa na K2 to koszt około miliona złotych[6]. W takiej sytuacji powinniśmy się zastanowić, na ile założona wizja jest realna. Czy nie powinniśmy określić wizji jako „Powrót do formy”, czyli poprawy stanu fizycznego jak i finansowego, co pozwoli nam na myślenie o ataku na K2? Dopiero po osiągnięciu tej wizji możemy przejść do wizji „Bezpiecznie zdobyć K2 i wrócić do domu”.

Zahaczyliśmy właśnie o kolejną zmienną, niezwykle istotną w określaniu wizji, czyli czas. Na jaki okres powinniśmy określać wizję? Wszystko zależy od waszych ambicji, cierpliwości oraz zasobów. Podział wizji ze względu na czas trwania wygląda następująca:

• Krótkookresowa – od trzech do pięciu lat.
• Długoterminowa – od pięciu do nawet 30 lat.
• Trwała – czyli wizję określona w aspekcie niedokonanym (np. „zaspokajać”, „tworzyć”, „rozwijać”).

Wizja krótkookresowa dotyczy najczęściej wielkich firm, które planują strategię w okresach od trzech do pięciu lat. Taka wizja powinna zostać sformułowana w aspekcie dokonanym, czyli określać efekt końcowy naszych działań. Dotyczy ona z reguły konkretnych wzywań rynkowych np. zwiększenia zyskowności bądź udziału rynkowego.

Wizja długoterminowa dotyczy często organizacji pozarządowych, których celem nie jest zysk a np. zaspokojenie potrzeb aktywności fizycznej wśród mieszkańców gminy X. Dobrym przykładem takich organizacji są również firmy z Chin.[7] Stąd inwestycje w infrastrukturę budowlaną, skupienie się na nowych technologiach, pożyczki dla słabo rozwiniętych krajów jak Nigeria. [8] Wszystko po to, aby za kilkadziesiąt lat bez działań zbrojnych mieć wpływ ekonomiczny na wiele gospodarek, czyli wpływ na władzę. Chińskie firmy nie koncentrują się już na dostarczaniu tanich produktów na rynek amerykański czy europejski. Taki Aliexpress to nie Chiński e-bay tylko potężna instytucja finansowa[9].

Wizja trwała jest nieskończona. Polega ona na nieustannym gonieniu króliczka, o czym wspominałem opisując wizję NASA. Tak określona wizja nie ma terminu ważności. Innym przykładem niech będzie wizja nowojorskiej policji: “Służyć  oraz chronić zachowując prawa i godność wszystkich ludzi”[10] Jak widzicie, najczęściej wizja trwała dotyczy organizacji, które nie zmienią swojej podstawowej działalności, bo czy policja przestanie nas kiedyś chronić? Dla kontrastu, przypomnijcie sobie wizję marki Fuji w latach 90., tj. w czasach świetności tej marki i pomyślcie o jej obecnej sytuacji. Zmienność w biznesie nie pozwala na tworzenie wizji trwałych czy nawet długookresowych.

Mamy już wypisane wartości organizacji, określiliśmy obecną sytuację firmy oraz czas potrzebny do osiągnięcia wizji. Czy możemy zacząć tworzenie naszej wizję? Jeszcze nie! Zanim przejdziemy do tego etapu, poświęćmy chwilę na zidentyfikowanie wstępnych celów długookresowych.

• Jaki udział rynkowy chcielibyśmy mieć za X lat?
• Ilu pracowników będzie zatrudniała organizacja?
• Jaki będzie zysk firmy?
• Jaka będzie wartość firmy?
• Jaka będzie świadomość firmy bądź marek należących do firmy?
• Jakie wartości firmy należy wzmocnić?

Wstępnie określone cele pozwolą Wam zwizualizować sobie, co konkretnie chcecie osiągnąć. Dopiero mając te wszystkie elementy: wartości, obecną sytuację, czas oraz cele, możemy przejść do tworzenia wizji.

Jak tego dokonać? To bardzo proste. Wystarczy określić miejsce, w którym chcemy się znaleźć w przyszłości. Co to oznacza? Stwórzcie jak najbardziej dokładny opis tego, jak wyobrażacie sobie sukces waszej firmy. Tylko tyle. Domyślam się, że to mało konkretna podpowiedź, ale uwierzcie mi, trudno jest opisać proces tworzenia wizji!  Czy można stworzyć instrukcję namalowania „Krzyku” Muncha? Spróbujmy: nałóż farbę na pędzel i narysuj abstrakcyjną postać na moście, która krzyczy. Możecie spróbować, jestem ciekaw jakie efekty uzyskacie! Tworzenie wizji jest procesem kreatywnym, który odpowiada na realne potrzeby biznesowe. Proces przypomina briefowania agencji kreatywnej, tj. budujemy kontekst oraz określamy cele i czekamy, aż kreacja przyniesie innowacyjne rozwiązania. Dlatego najlepiej, aby w grupie roboczej znalazł się ktoś, kto ma kreatywny umysł i umiejętności copywritera. Nie krytykujcie różnych pomysłów, traktujcie każdą propozycję jako podstawę podstawę własnego pomysłu. Możecie zastosować metodę znaną z design thinking, czyli: „Tak i”. Jest to prosta metoda nadbudowania czyjegoś pomysłu dodając swój.  Przykład: Możemy zorganizować wyjazd firmowy aby zwiększyć motywację … „tak i” …możemy zorganizować warsztaty improwizacji. Zamiast krytykować w stylu nie, bo/tak, ale,, udoskonalamy pomysły innych swoimi własnymi.

Kiedy już stworzycie kilka wizji, czas na dokonanie wyboru tej, która spełnia cechy, o których wspominałem wcześniej. Dla przypomnienia:

• najlepiej oddaje sens tego, co chcecie osiągnąć;
• jest najbardziej zwięzła oraz zrozumiała;
• obrazuje kierunek działań.

Do tych z Was, którzy nie czują pewni, czy dokonali dobrego wyboru: spokojnie. Najprawdopodobniej to nie jest wasza ostateczna wizja. Dlaczego? Ponieważ po dokonaniu analizy strategicznej będziecie musieli tak czy siak wrócić do wizji i zweryfikować choćby jej wykonalności.

Mając napisaną i wybraną wizję, przechodzimy do określenia czynników sukcesu. Są one niczym innym jak opisem, który pozwoli Wam stwierdzić, czy zrealizowaliście wizję. Jak wspominałem już wcześniej, wizja powinna być motywująca i zwięzła, ma obrazować punkt końcowy naszej biznesowej podróży. Warto jednak dookreślić, czym będzie się charakteryzowało osiągnięcie wizji. Weźmy znów jako przykład wizję Apple. Jak mogłyby brzmieć czynniki sukcesu tej wizji?

• „świetne produkty” – najwyższa ocena produktów Apple vs konkurencja w postrzeganiu designu i jakości produktów Apple;
• „to się nie zmienia” – stały poziom satysfakcji klientów;
• „świetne produkty” – najwyższa marża w branży.

Jak widziecie, chodzi o mierzalne stwierdzenia – satysfakcję klientów czy zysk możemy łatwo sprawdzić.

Możecie mieć jednak zastanawiać się, po co te czynniki, skoro i tak mamy cele. Przecież to cele przecież mierzą efekty naszych działań. Pamiętajcie jednak, że wizja powinna kształtować strategię firmy na min. trzy lata, cele zaś najczęściej określa się w perspektywie rocznej. Cele najprawdopodobniej ulegną zmianie w trakcie realizacji strategii, ponieważ powinny być dopasowane do aktualnej sytuacji rynkowej oraz etapu realizacji wizji. Czynniki sukcesu nie są celami ponieważ nie są rozpisane zgodnie z metodologią SMART[11] i służą do kontroli realizacji długoterminowej strategii, a nie aktualnego stanu naszej firmy. Innym powodem, dla którego warto rozpisać czynniki sukcesu jest lepsze zrozumienie wizji przez Waszych współpracowników, którzy nie tworzyli strategii. Pamiętajcie, że to od ich zrozumienia wizji zależy wdrożenie spójnych projektów, które pomogą tę wizję osiągnąć.

Jak już wspomniałem, opisana i wybrana wizja nie jest ostateczna. Dzieje się tak ponieważ wszystko zależy od analizy, a dokładniej, od określenia, co jest potrzebne do jej realizacji. Z kluczowych elementów najważniejsze to:

• sytuacja rynkowa, czyli wasza konkurencja oraz trendy;
• wewnętrzne zasoby.

Być może Waszą wizją jest osiągnięcie pozycji lidera na rynku. Jeżeli jednak nie dysponujecie aktualnie żadną realną przewagą konkurencyjną lub nie macie środków na jej stworzenie, raczej nie uda się Wam tego dokonać. Jako strateg nie wierzę w slogan „wystarczy chcieć”. Musicie przeprowadzić dokładną analizę i na jej podstawie zweryfikować wizję.

Jeżeli po etapie analizy strategicznej wszyscy zgodnie w zespole opracowującym strategię stwierdzą, że wizja jest nadal relewantna, to pozostaje mi Wam pogratulować. Właśnie zwiększyliście szansę na sukces. Macie jasny obraz tego, co chcecie osiągnąć. Nadszedł zatem czas na określenie kierunków działań oraz konkretnych planów, ale o tym więcej dowiecie się w artykule o schemacie przygotowania strategii biznesowej.

Część z Was może jednak mieć wątpliwości, po co tracić tyle czasu na określanie wizji, szczególnie jeżeli się jest małym przedsiębiorstwem. Przecież firma ma cele, czy one nie wystarczą?

Jak niejednokrotnie zaznaczałem, cele muszą być bardzo konkretne i określane w perspektywie rocznej, podczas gdy wizja kierunkuje działania na kilka lat Wizja jest jak wojna, a cele są poszczególnymi bitwami, które trzeba stoczyć, aby ją wygrać. Cele nie mają też – w przeciwieństwie do wizji – funkcji motywacyjnej. Nie dzielimy się nimi z konsumentami. Co innego z wizją. Organizacje chwalą się swoją wizją, aby się promować. Chcą pokazać, że nie działają tylko z potrzeby zysku, że tworzą wartość dla swoich klientów. Wyobraźcie sobie Steva Jobsa, który na jednym ze swoich słynnych prezentacji nowych produktów, wychodzi i oznajmia wprost, że celem Apple jest chęć zwiększenia zysku. Przecież on wiecznie powtarzał, że produkt i ludzie go tworzący są ważniejsi niż sama sprzedaż.[12] Może dzięki właśnie takiemu podejściu stał się ikoną?

Decyzja oczywiście zależy do Was. Moim celem było wytłumaczyć Wam istotę wizji oraz zachęcić do jej stworzenia, ponieważ wierzę, że jest to najważniejszy punkt tworzenia strategii biznesowej. Z jakiegoś powodu wszystkie największe organizacje na świecie takie jak Amazon, Google, Apple, GE czy Coca&Cola mają określoną wizję. Zachęcam Was również do tego ćwiczenia w Waszym życiu prywatnym. Czyż życie nie jest przyjemniejsze, jeżeli wiemy, dokąd zmierzamy? Nawet tacy panowie jak słynny amerykański trener rozwoju osobistego Stephen Covey namawiają ludzi, aby zaczynali życie z wizją końca. [13]

[1]http://www.businessdictionary.com/definition/vision-statement.html

[2]https://grupazywiec.pl/wp-content/uploads/2019/02/Warzymy-Lepszy-Swiat_hi-res.pdf

[3]https://mission-statement.com/apple/

[4]https://www.apple.com/diversity/

[5]http://kolegia.sgh.waw.pl/pl/KES/struktura/kue/publikacje/Documents/Piekarska%20-%20GLOBALNY%20KRYZYS%20FINANSOWY%20Z%202008%20R.pdf

[6]http://www.sport.pl/inne/56,64998,23110458,ile-kosztowala-wyprawa-na-k2.html

[7]https://www.forbes.com/sites/danielaraya/2019/01/14/chinas-grand-strategy/

[8]https://www.ft.com/content/14f5438e-c32b-11e8-84cd-9e601db069b8

[9]https://digital.hbs.edu/platform-rctom/submission/alibaba-is-disrupting-a-traditional-financial-services-industry-in-china/

[10]https://troopers.ny.gov/Introduction/   („To Serve, Protect and Defend the People While Preserving the Rights and Dignity of All”)

[11] SMART – Specyfic, Measurable, Achievable, Relevant, Timebound https://www.professionalacademy.com/blogs-and-advice/what-are-smart-objectives-and-how-do-i-apply-them

[12]https://www.youtube.com/watch?v=-AxZofbMGpM

[13]https://www.youtube.com/watch?v=EPrm7wR5gi8