Krok 1
Czy aby na pewno potrzebujesz strategii?
Sercem tego bloga jest strategia:. wszystkie materiały, które tu zamieszczam mają przybliżyć Wam, czym ona jest; przedstawić różne spojrzenia na ten temat oraz pomóc Wam stworzyć własną strategię. Jednak zanim do tego przejdziemy, chciałbym, żebyście odpowiedzieli sobie na na następujące pytania:
- Po co mi strategia?
Jeśli właśnie teraz myślisz „Jak to? Przecież cały ten blog chce mi pokazać, że strategia jest niezbędna!”, nie tędy droga. Opinia innych na temat skuteczności strategii nie jest wystarczającą motywacją. Musisz mieć świadomość, że to żmudny i trudny proces, do którego potrzeba mnóstwo zapału i samozaparcia.
- Czego oczekuję od strategii?
Musisz zweryfikować realność swoich oczekiwań. Jeżeli strategia ma odpowiedzieć wyłącznie na ambicje zarządu, moim zadaniem to słaby powód. Owszem, strategia służy osiągnięciu zamierzonych celów. Musisz jednak pamiętać, że są one określane jako jeden z elementów procesu, ale na na pewno nie jest to najważniejsze. Wyobraź sobie, że Twoim celem jest zostanie liderem rynku. Tylko co z tego, jeżeli Twoja firma ma niewielki udział rynkowym i nie ma żadnej realnej przewagi konkurencyjnej?
- Czy wszyscy kluczowi interesariusze są przekonani do opracowania (nowej) strategii?
- Czy mamy wystarczające kompetencje, żeby przeprowadzić odpowiednio proces?
Z doświadczenia wiem, że poświęcenie kilku chwil na zastanowienie się nad sensem strategii w naszym przypadku z pewnością nie będzie zmarnowanym czasem. Kiedyś zdarzyło mi się współpracować z osobą przekonaną o konieczności stworzenia strategii dla swojej organizacji. Spędziliśmy nad tym zadaniem dobre kilkanaście tygodni, ale zarząd odrzucił dokument. Nie był przekonany do wypracowanego kierunku i uważał, że stan obecny (zauważcie, że celowo unikam słowa „strategia” :) ) jest wystarczająco dobry.
Za nami już temat niezwykle istotny, czyli zaangażowanie odpowiednich osób. Przejdźmy zatem do drugiego kroku.
Krok 2
Zaangażuj kluczowych interesariuszy
Jeżeli prowadzisz małą organizację, możesz pominąć ten punkt. Jednak w średnich i dużych organizacjach strategia ma niewielkie szanse na wdrożenie bez zaangażowania kluczowych osób. W poprzednich artykułach opisywałem moje doświadczenia ze współpracy z klubem piłkarskim. Podczas opracowywania strategii wspólnie z dyrektorem marketingu, nie zadbaliśmy o zaangażowanie prezesa, który miał nie tylko własną wizję na prowadzenie klubu, ale i silną osobowość. Warto zwrócić uwagę na drugi człon zdania: jeżeli pominiecie w osoby, które nie muszą być nawet w zarządzie, ale mają silny wpływ na emocje innych pracowników, sporo ryzykujecie. Taka osoba może odebrać Wasze działania jako brak szacunku (w końcu ma realny wpływ na ludzi, więc musi wiedzieć więcej i szybciej od innych) i zacznie Was sabotować. Być może nie odkryję tu Ameryki, ale pamiętajcie: angażując innych od początku, zwiększacie ich świadomość, dzięki czemu łatwiej będzie ich przekonać o słuszności Waszego działania. Strategię buduje się w oparciu o fakty, a jak dobrze wiemy, z faktami się nie dyskutuje.
Ponadto na etapie tworzenia warto zebrać wszystkie wątpliwości, które nasuwają się Waszym współpracownikom. Pozwoli to zawczasu przygotować sensowną argumentację przydatną podczas prezentacji strategii wszystkim członkom organizacji. Jak już zaznaczyłem w pierwszym kroku, powinniście zaangażować osoby z różnych działów: finansów, marketingu, sprzedaży, logistyki, R&D czy produkcji. Niekoniecznie dyrektorów: być może pracownicy sami oddelegują konkretnego członka zespołu do procesu strategicznego. Pamiętajcie jednak, że fantastyczne wyniki w swoim polu nie wystarczą: manager wyznaczając takiego pracownika powinien uwzględnić również czynniki psychologiczne, choćby motywację tej osoby, jej umiejętności i chęć pracy zespołowej, itp. Warto też zaprosić do zespołu pracowników o różnych stylach osobowości (w ujęciu Junga), zarówno dyrektywnych (ekstrawertycznych), jak i analitycznych. Pewnie niejednokrotnie słyszeliście, że strateg to osoba z wielką wyobraźnią i doskonałymi umiejętnościami analitycznymi. Jednak takie połącznie cech jest rzadko spotykane w naturze, dlatego budowanie zespołu z osób o różnych stylach jest niezwykle istotne. Pamiętajcie jednak, żeby zaangażować przynajmniej jedną osobę myślącą krytycznie, ponieważ to ona na każdym etapie procesu zadba o oparcie strategii na faktach, a nie na intuicji.
Wróćmy zatem do podstaw. Przed przystąpieniem do pracy, zadaj sobie następujące pytania:
- Kto ma kluczową rolę w mojej organizacji?
- Kto będzie doskonałym adwokatem zmiany?
- Kto jest niezbędny kompetencyjnie, żeby stworzyć strategię?
- Które działy powinny uczestniczyć w procesie?
- Kto będzie dobrze reprezentował szeregowych pracowników?
Tworzenie zespołów projektowych jest zdecydowanie szerokim tematem wartym osobnego artykułu, który nie może zostać napisany bez udziału specjalistów, tj. doświadczonych psychologów i pracowników działu HR. Dlatego już niedługo na moim blogu będziecie mogli przeczytać artykuł na ten temat okraszony komentarzem eksperta.
Krok 3
Wartości, na których opiera się moja organizacja.
Zacznijmy od pojęcia wartości. Co ono tak naprawdę oznacza?
„Wartości” są pojęciem abstrakcyjnym. Według psychologa Miltona Rokeacha z Uniwersytetu Michigan „(...) są to bowiem te normy i zasady postępowania, które umożliwiają rozwój człowieka i osiągnięcie satysfakcji w życiu” (1).
Ciekawie do tematu podchodzą autorzy książki Coaching Inteligencji Emocjonalnej, Stephen Neale, Liz Wilson oraz Lisa Spencer-Arnell (2). Coaching to zadawanie pytań o najważniejsze rzeczy dla danej organizacji. Mogą to być np. tworzenie wartości dla klientów, odpowiedzialność społeczna, multikulturowość, itp.. Po określeniu wartości Waszej organizacji, spróbujcie udzielić odpowiedzi na kolejne pytanie: „co dzięki tym wartościom zyskuje organizacja? Pod żadnym pozorem nie korzystajcie z listy wartości do wyboru, ponieważ Wasz mózg automatycznie przypisze wartości, które p o w i n n y być wskazane, a niekoniecznie te, które f a k t y c z n i e stoją za organizacją.
Dlaczego wartości są ważne przy tworzeniu strategii, jeśli koniec końców liczy się zysk? Dlatego, że nie zawsze i nie dla każdej organizacji zysk jest najważniejszy. Obecnie dla wielu firm równie istotna jest odpowiedzialność społeczna: Pepsico pomaga najuboższym w wielu krajach, Pernod-Ricard dba o środowisko naturalne, a to tylko dwa z wielu przykładów! Jeśli nie uwzględnicie wartości organizacji w procesie, strategia może być z nimi sprzeczna, co z kolei wywoła konflikty i znacznie utrudni jej realizację. Warto też wspomnieć, że pracownikom będzie łatwiej utożsamiać się ze strategią opartą o konkretne, realne wartości ich organizacji, a co za tym idzie, wdrażać związane z nią plany.
Czy możemy ten krok pominąć i, mimo wszystko, zbudować skuteczną strategię? Muszę przyznać, że zawsze pracowałem w modelu opartym o wartości, więc nie mam dla Was gotowej odpowiedzi. Zadaję sobie sprawę, że w sytuacjach biznesowych rozmowa o wartościach często może spotkać się z cynicznym uśmiechem, bo, jak pisałem wcześniej, koniec końców chodzi o zysk. Być może w takim przypadku warto przynamniej jasno stwierdzić, że naszą wartością jest generowanie zysków i nie oszukiwać się, że tworzymy kulturę organizacyjną, w której centralnym punktem są ludzie. Przecież nikt nikomu nie każe zbawiać świata! Jednak z mojego doświadczenia wynika, że wartości ułatwiają pracę, ponieważ pracownicy mogą się z nimi utożsamiać. Kiedy jedyną wartością organizacji jest zysk, zaangażowanie ludzi jest dużo trudniejsze. Pamiętajcie, że nie należy w tym punkcie wypisywać wartości, które chcielibyście się mieć, a jedynie te realne, stojące w zgodzie z organizacją i potwierdzone jej doświadczeniem.
Poznaliście zatem schemat budowy strategii biznesowej oraz pierwsze trzy kroki. Zachęcam do czytania kolejnego artykułu aby dowiedzieć się więcej czym jest wizji i jak ją zdefiniować.
ŹRÓDŁA:
- Milton Rokeach (1973),The Nature of Human Values, Free Press.
- Stephen Neale, Liz Wilson, Lisa Spencer-Arnell (2010), Coaching Inteligencji Emocjonalnej, Oficyna Wolters Kluwer Business.
Komentarze