Proces budowania strategii 4 część

Krok 6  Grupy analiz

Analiza danych jest kluczowa, żeby zweryfikować, czy nasze założenia strategiczne są możliwe do zrealizowania. Aby ułatwić przeprowadzenie analizy, należy określić grupy w ramach których będziemy mogli porządkować fakty. Warto zacząć od ogółu i po kolei przechodzić do szczegółowych grup, tj. od grup zewnętrznych dotyczących np. gospodarki, po wewnętrzne dotyczące przykładowo kondycji naszej organizacji. Im więcej grup analiz określimy, tym lepiej dla nas: będziemy mieli pełniejszy obraz rzeczywistości.

Przykłady grup zewnętrznych:

• Gospodarka: PKB, stopa bezrobocia, stopy procentowe, inflacja, itp;
• Rynek: skala vs inne pokrewne rynki np. wódka vs piwo; dynamika, czyli w jakiej fazie jest rynek; trendy; liczba podmiotów konkurujących; segmenty rynku oraz ich dynamika, itp;
• Konkurencja: siła i zasięg konkurencji; zasoby np. siły sprzedaży; koszty oraz ceny; model dystrybucji; marżowość;
• Marki: kluczowe marki na rynku; udziały poszczególnych marek oraz ich dynamika sprzedaży; rotacja; ceny; dystrybucja numeryczna oraz ważona; siła oddziaływania; wizerunek; komunikacja;
• Klienci oraz konsumenci: siła nabywcza; segmentacja psychograficzna; okazje konsumpcji czy używania usługi;
• Komunikacja: możliwy poziom oddziaływania na konsumenta. Niektóre branże mają ograniczone możliwości, np. leki RX czy alkohol.
• Kanały sprzedaży: kluczowe kanały dystrybucji; siła poszczególnych graczy; modele biznesowe poszczególnych graczy.

Przykłady grup wewnętrznych:

• Pozycja naszej firmy vs konkurencja: udziały rynkowe, ilościowe oraz wartościowe;
• Dynamika naszego biznesu: stosunek sprzedaży skumulowanego obecnego roku do roku poprzedniego; MAT (Moving annual total – skumulowana sprzedaż za ostatnie 12 miesięcy) oraz MAT -1;
• Marżowość: jaka jest nasza marżowość w stosunku do marżowości konkurencji; uśredniona dla firmy i dla każdej z marek (o ile są);
• Siła naszych marek: udział rynkowy w skali całego rynku oraz poszczególnych segmentów cenowych, dynamika sprzedaży, ceny, poziom rotacji oraz dystrybucji.
• Model oraz poziom dystrybucji: czy nasz model dystrybucji jest podobny do konkurencji, jakie są nasze przewagi i luki w tym zakresie;
• Zasięg sił sprzedaży: jaka jest skala naszego bezpośredniego oddziaływania. Wszystko zależy od modelu biznesowego. Im bardziej skupiamy się na produktach o wyższej marży, tym mniejsze, ale bardziej wyselekcjonowane będzie nasze dotarcie. Przy modelu skupionym na markach tzw. ekonomicznych bądź mainstremowych (masowych) wymagane będzie raczej szerokie, bezpośrednie dotarcie i tworzenie presji sprzedażowej na sklepy;
• Produkcja: model i koszty produkcji w odniesieniu do konkurencji; koszty komponentów niezbędnych do wytworzenia produktu czy usługi; porównanie kosztu jednostkowego produktu, ponieważ przykładowy brak 100% wykorzystania sił produkcyjnych zwiększa koszty;
• Logistyka: własna czy zewnętrzna; porównanie modelu i kosztów;
• Inwestycje: nasze działania skierowane na promocję produktu bądź usługi; poziom wydatków na rabaty cenowe czy marketing;
• Zasoby: poziom zatrudnienia w poszczególnych działach; wynagrodzeń; nagrody branżowe otrzymywane przez pracowników;
• Komunikacja: analiza pozycjonowania naszych marek względem marek konkurencji.

Nie musicie, rzecz jasna, robić aż tak dogłębnej analizy każdego aspektu, jeśli wiecie, co jest kluczowym problemem Waszej organizacji. W takim wypadku możecie stworzyć grupy dotyczące tego problemu (problemów) i skupić się na ich analizie.

Krok 7 i 8

Fakty opisujące naszą organizację.

Zbierz fakty w odpowiednie grupy. Możecie na podstawie ww. grup określić wszystkie kluczowe fakty świadczące o obecnej sytuacji organizacji. Możecie również uprościć sobie życie i przygotować matrycę SWOT. Analizując swoją organizację oraz konkurentów za pomocą matrycy SWOT, jesteście w stanie rozpocząć opracowywanie strategii, która pomoże Wam odróżnić się od konkurencji, a co za tym idzie, zwiększyć szanse na wygraną.

Możecie też wykorzystać matrycę SWOT, jedno z najpopularniejszych narzędzi analitycznych na świecie. Matryca składa się z czterech części:

• Mocne strony – wszystkie fakty świadczące o przewadze nad konkurencją. Wpisujcie tylko kluczowe fakty wynikające ze zgrupowanych danych, o których mówiłem w poprzednim artykule. O mocnych stronach myślimy w odniesieniu do konkurencji. Jeśli np. wszyscy Twoi konkurenci dostarczają produkty wysokiej jakości w podobnej cenie, jakość nie jest mocną stroną organizacji – to konieczność. Przykładowe pytania, które mogą Wam pomóc to:
  • Co organizacja robi lepiej niż konkurencja?
  • Jakie unikalne zasoby/cechy ma Wasza organizacja; coś czego inni nie mają?
  • Jakie czynniki generują sprzedaż?
  • Jaka jest unikalna oferta sprzedaży (USP) Twojej organizacji?
• Szanse – najlepszy przykład szansy znalazłem w książce Good&Bad Strategy. Steve Jobs zapytany przez jej autora, Richarda Rumelta, o strategię odpowiedział: „Będę czekał na kolejne t o c o ś”. „Tym czymś” okazał się rozwój rynku odtwarzaczy multimedialnych, na który Jobs był gotowy wprowadzając iPoda. Szansą jest więc wszystko to, co przy odpowiednim wykorzystaniu zasobów, może zbudować przewagę konkurencyjną organizacji.
  • Jakie są obecnie trendy na świecie? Kilka przykładów to craft, zdrowe odżywianie czy prostota. Jak ten trend może posłużyć nam do stworzenia przewagi konkurencyjnej?
  • Jakie są obecnie trendy na naszym rynku?
  • Co może być kolejnym wielkim hitem na naszym rynku?
• Słabe strony – wszystkie fakty świadczącej o słabszej pozycji organizacji względem rynku czy konkurencji. Najlepiej byłoby, gdyby każdy z poszczególnych działów/pionów firmy dostarczył Wam spis kluczowych słabych stron opartych na faktach. Pracownicy danych działów mogą zwrócić uwagę na rzeczy, które z Waszego poziomu mogą być niedostrzegalne, a mają wpływ na gorszą pozycję na rynku.
  • Jakie są nasze parametry sprzedaży, dystrybucji, kosztów, itp? Czy są gorsze od konkurencji?
  • Jaką słabość organizacji widzą partnerzy biznesowi?
• Zagrożenia – wszystko to, co może negatywnie wpłynąć na naszą organizację. Musimy rozważyć zarówno negatywny wpływ konkurencji, tj. szukamy faktów świadczących o tym, że konkurencja może zdobyć jakąś przewagę, jak i czynniki ekonomiczne takie jak:
• wzrost cen surowców;
• nowi konkurenci z dużym kapitałem początkowym;
• większy udział w rynku substytutów;
• strata głównego klienta;
• zmiana potrzeb nabywców;
• zmiany legislacyjne;
• niskie tempo wzrostu rynku vs skala produkcji;
• kryzys gospodarczy.

Mocne i słabe strony dotyczą bezpośrednio naszej organizacji, a szanse i zagrożenia – czynników zewnętrznych.

Poniżej znajdziecie matrycę SWOT, która pomoże Wam przekształcić fakty wynikające z mocnych stron i szans w dźwignie biznesu, jak i zmienić słabe strony i zagrożenia w implikacje.

Pamiętajcie, żeby bazować na faktach, a nie na opiniach. Do faktów zaliczamy wszystkie informacje, które możemy udowodnić np. badaniem czy danymi rynkowymi. Z kolei opinie to nasze przypuszczenia na dany temat, które nie są możliwe do potwierdzenia .

Na podstawie przygotowanych wcześniej analiz i kluczowych faktów wypisanych w matrycy SWOT uzupełniacie grupy analiz, czyli zbiory faktów o podobnej problematyce.

Grupy analiz dzielimy na trzy elementy: mocne strony, problemy i szanse. Schemat jest podobny do matrycy SWOT, jednak w tym przypadku dzielimy fakty na grupy. Dzięki temu nasza praca będzie bardziej przejrzysta, a co za tym idzie – prostsza. Metoda SWOT łączy fakty z wszystkich obszarów, co sprawia, że widzimy wszystko i obraz jest mniej jasny.

Poniżej znajdziecie grupy analiz w podziale na mocne strony, problemy i szanse, sporządzone na przykładzie fikcyjnego klubu piłkarskiego.

Czas abyście sami spróbowali. Zacznijcie od zdefiniowania grup analiz. Może się zdarzyć że początkowo nie będziecie w stu procentach przekonani czy odpowiednio zdefiniowaliście grupy. Jedyne co mogę Wam doradzić to spokój i cierpliwość. Tu naprawdę nie ma jednego schematu, który jest prawidłowy. Z czasem nabierzecie doświadczenia przez co część analityczna będzie przebiegała bardzo sprawnie.