Rumelt w doskonały sposób pokazuje, czym różnią się ambicja, cele i wyobrażenia od strategii sensu stricto. Opisuje on również stworzony przez siebie schemat trzech kluczowych obszarów niezbędnych do jej przygotowania. Postaram się streścić najważniejsze informacje, jednak gorąco zachęcam Was do przeczytania całej książki. Znajdziecie tam mnóstwo doskonałych przykładów – dotyczących zarówno wojen, jak i świata biznesu czy polityki – które znacznie poszerzą Waszą wiedzę.
Zacznijmy jednak od tego, co autor uznaje za największe zło, czyli tzw. „złej strategii”.
Czym jest zła strategia?
Autor obnaża wiele złych strategii, począwszy od „puszystych celów” po „groch z kapustą”. Przykładem „warzywnej” złej strategii jest opisany w książce plan strategiczny Los Angeles Unified School District. Składał się on z siedmiu strategii, dwudziestu sześciu taktyk oraz stu dwudziestu trzech działań. Brzmi imponująco, prawda? Musimy jednak pamiętać, że strategia może być tylko jedna. Strategia jest zbudowaniem mostu pomiędzy ambicjami a celami; nie jest zaś zbiorem działań zaplanowanych w celu osiągnięcia założonych celów.
Kolejnym przykładem „złej strategii” jest przypadek Chada Logana, szefa firmy działającej w branży graficznej. W rozmowie z Rumeltem Logan twierdził, że ma doskonały plan – nazwany planem 20/20 – a jedyne, czego oczekuje od Rumelta to nauczenie jego zespołu strategicznego myślenia. W pierwszym odruchu Rumelt zapytał, czym dokładnie jest ów plan. Logan popędził z wyjaśnieniami: chodziło o uzyskanie wzrostu przychodów i zysku po opodatkowaniu na poziomie 20% rocznie. Rumelt zapytał wtedy o strategię. W jaki sposób firma zamierza osiągnąć powyższe założenia? Ponieważ to, co usłyszał to cele. Chad Logan odpowiedział, że akademicka przygoda z futbolem amerykańskim nauczyła go, że trzeba bardzo wierzyć w to, co chce się osiągnąć i mocno się starać. Wtedy można osiągnąć każdy cel.
Jest to doskonały przykład zastępowania strategii ambicjami. Jeżeli rynek jest stabilny i nie rośnie w tempie kilkudziesięciu procent rocznie, to osiągnięcie tego typu celów wymaga posiadania kluczowej przewagi konkurencyjnej. Chad Logan mylnie sądził, że taką przewagą jest jego nastawienie.
Rumelt porównał plan Logana do wydarzeń z 1917 roku podczas I wojny światowej, kiedy brytyjski generał Douglas Haig w bitwie pod Passchendaele, kierując się wiarą w doktrynę „jeszcze tylko jeden ostatni zryw”, posłał na śmierć około siedemnaście tysięcy żołnierzy tylko po to, aby zdobyć niewielkie wzgórze. Zresztą, jak wiemy z historii, podczas tej wojny w starciach na linii Maginota[1] wielu innych żołnierzy zginęło w podobnie bezsensowny sposób, tylko z powodu wdrożenia złej strategii.
Wróćmy jednak do przypadku Logana. Richard Rumelt odmówił współpracy, a właściciel firmy graficznej zatrudnił innego „stratega”, który w miejsce strategii zaoferował mu coś przypominającego bardziej coaching. “Strateg” zachęcał Logana do zwiększenia wysiłku, co miało przełożyć się na realizację wizji 20/20.
Jaki z tego wniosek? „Zła strategia” jest jeszcze gorsza niż jej brak, ponieważ stwarza pozory istnienia prawdziwej strategii. Zachęca do podejmowania wielu działań, które w żaden sposób nie prowadzą do rozwiązania kluczowego problemu. Czym jest zatem przeciwieństwo „złej strategii”?
Dobra strategia
W dobrej strategii chodzi zawsze to samo: odkrycie najistotniejszych czynników w danej sytuacji i opracowanie odpowiedniego sposobu koordynowania i koncentrowania na nich działań.[2]
Jeżeli chcemy rosnąć szybciej niż rynek, potrzebujemy „wielkiej zmiany”. Steve Jobs zapytany przez Rumelta o strategię po powrocie do Apple, odpowiedział, że będzie czekał na „the next big thing”, kolejny przełom, kolejne „coś”. Tym czymś dla niego okazał się iPod, a później iPhone i iPad.
Jak zatem Richard Rumelt definiuje „dobrą strategię”?
Strategia to spójne połączenie polityki firmy i jej wszelkich działań zaprojektowane i użyte tak, aby odpowiedzieć na zdiagnozowane kluczowe wyzwanie.[3]
Diagnoza
W pierwszej kolejności należy określić kluczowy problem. Co powstrzymuje naszą organizację przed osiągnięciem zakładanej wizji? Każde przedsiębiorstwo ma przed sobą wyzwania, ale sztuka polega na tym, aby zidentyfikować te kluczowe dla powodzenia naszych działań. Diagnoza powinna, jak pisze autor [4], wyjaśniać naturę wyzwania i upraszczać obraz rzeczywistości. Poprzez określenie przyczyn problemu, diagnoza ułatwia zrozumienie jego złożoności.
Kluczowe podejście wobec wyzwania
To wybrany jeden spójny kierunek dla całej organizacji prowadzący do eliminacji problemu. Wskazujemy drogę, którą zamierzamy pójść, jednocześnie nie określając konkretnych działań, które podejmiemy.
Zbiór spójnych działań
To wszystkie zaplanowane działania mające na celu wyeliminowanie kluczowego problem. Jeżeli jakieś działania nie wspierają likwidacji problemu, powinny zostać zaniechane.
Zdaniem Rumelta w biznesie najczęściej kluczowy problem wynika z działań konkurencji. Diagnoza ma na celu poznanie rzeczywistej struktury problemu, a nie planowanie działań odwetowych. Kluczowe podejście objawia się poprzez wybór odpowiedniego spójnego kierunku, który da nam przewagę nad konkurencją. Zaś zbiorem spójnych działań są wszelkie plany działania pozwalające na wyeliminowanie problemu i stworzenie przewagi oraz przypisanie do nich niezbędnych zasobów.
Uważam, że diagnoza odgrywa kluczową rolę w procesie tworzenia strategii, dlatego chciałbym poświęcić jej kilka dodatkowych słów. Rzecz jasna kluczowe podejście i zbiór spójnych działań są również bardzo istotne, jednak z mojego doświadczenia wynika, że te etapy są częściej poprawnie przeprowadzane.
„Diagnoza pozwala nazwać lub zaklasyfikować sytuację, łącząc fakty we wzorce i schematy, sugerując tym samym poświęcenie więcej uwagi jednym zagadnieniom, a mniej innym. Solidna i dogłębna diagnoza może całkowicie zmienić punkt widzenia danej sytuacji, podsuwając diametralnie odmienną perspektywę.”[5]
Właściwa perspektywa jest kluczowa dla zbudowania skutecznej strategii. Każdy z Was ma zapewne swoje metody analizy, więc nie będę się nad tym rozwodził. Zainteresowanym polecam lub ten o analizie SWOT . Pamiętajcie, że podstawą analizy muszą być fakty, a nie opinie. Prawidłowo wykonana da Wam jasny obraz sytuacji organizacji względem rynku oraz konkurencji, jak i stan Waszych przewag konkurencyjnych.
Dobra diagnoza w prosty sposób opisuje sytuację, uwydatnia najistotniejsze elementy i nasuwa potencjalne działania.
Rumelt w swojej książce podaje przykład Starbucksa. W roku 2008 w USA liczba ich klientów znacznie się zmniejszyła, a wskaźnik rentowności aktywów spadł z 14% do ok. 5,5%.[6] Spowolnienie rozwoju sprzedaży sieci na rynku amerykańskim wywołało u managerów firmy szereg pytań i otworzyło nowe możliwości. Jedną z nich była ekspansja na rynki zagraniczne. Fakty zostały zinterpretowane w dwojaki sposób: z jednej strony analitycy Deutsche Banku uznali, że na rynkach zagranicznych panuje ogromna konkurencja, z drugiej specjaliści z Oppenheimer stwierdzili, że wejście na rynki europejskie doprowadzi do wzrostu sprzedaży.
Rumelt zwraca uwagę również na inne możliwe przyczyny spowolnienia wzrostu, tj. brak wyróżnienia się na tle konkurencji, kiepskie zarządzanie, itd. Autor daje do zrozumienia, że nie postawiono właściwej diagnozy. Na podstawie podanych wyżej faktów ktoś mógłby uznać, że wyzwaniem jest znalezienie nowych źródeł wzrostu. Inny, że firma utraciła przewagę konkurencyjną. Jednak każdy z tych wniosków zostałby wysnuty na podstawie opinii. Fakty wskazujące na spadek liczby klientów i rentowności pokazują jedynie, że jest problem, jednak nie opisują, na czym on polega. Jeżeli zatrzymamy się na etapie opinii bez głębokiego zrozumienia problemu, nasze wnioski mogą być błędne, a co za tym idzie – również strategia.
Mam nadzieję że opisane przykłady pozwoliły Wam lepiej zrozumieć czym charakteryzuje się dobra diagnoza.
Na koniec opisze jeszcze przykład w pełni zastosowanej strategii. Rok 216 p.n.e. bitwa pod Kannami, starcie armii Hannibala (pięćdziesiąt tysięcy żołnierzy) z armią Rzymską (osiemdziesiąt pięć tysięcy żołnierzy). Zdecydowanym faworytem ze względu na liczebność i organizację miała armia Rzymu. Nie będę streszczał przebiegu ponieważ jest mnóstwo ciekawych materiałów na ten temat np. na YT.[7] Co najbardziej interesujące to geniusz strategiczny Hannibala. Nie bardzo mamy możliwość przeprowadzenia wywiadu z wodzem Kartaginian więc musimy wyciągać wnioski sami na podstawie efektu bitwy. Rumelt w swojej książce wskazuje trzy głównie aspekty, które pozwoliły na osiągnięcie tego spektakularnego zwycięstwa nad Rzymską armią: Premedytacja. Przewidywanie. Planowanie.
Premedytacja – dzięki zdobytemu doświadczeniu (wcześniejsze bitwy przeciw Rzymianom) Hannibal mógł dokładnie zaplanować i przygotować się do bitwy. Improwizacja nie wchodziła w grę.
Przewidywanie – Piękno zastosowanej strategii przez Hannibala nie polegało tylko na manewrze okrążenia lecz na zachęcenie do ataku w określonym miejscu aby wprowadzić przeciwnika w pułapkę. Rzymianie charakteryzowali się mobilnością, odwagą oraz inicjatywą. Hannibal wykorzystał mocne strony przeciwnika tak aby stały się jego słabościami (Dawid vs Goliat. Szybkość vs siła. ) Początkowo okazana słabość (cofanie się) zrekrutowanych w Iberii i Galii oddziałów wzmocniło tylko inicjatywę Rzymian, którzy na widok cofającej się armii jeszcze chętniej parli do przodu, wpychając się samemu w pułapkę.
Spójny plan działania – Hannibal znał doskonale sztukę wojenną ponieważ urodził się w rodzinie o tradycjach wojskowych. Wiedza że kawaleria służy do pościgu za uciekającymi oraz że Galowie czy Iberowie są wojowniczymi plemionami, posłużyła się do zaprojektowania spójnego planu. Możemy tylko gdybać, jednak wydaje się że każdy krok bitwy był z góry ustalony przez wodza Kartaginian. On nie podejmował decyzji co zrobić tylko projektował plan tak aby uwypuklić swoje mocne strony jednocześnie zmniejszyć wpływ mocnych stron przeciwnika
Podsumowanie
Książka Richarda Rumelta utwierdziła mnie w przekonaniu, że najistotniejszym elementem strategii jest diagnoza. Założone działania muszą wynikać ze zdiagnozowanych kluczowych problemów. Jeżeli nie wiemy, gdzie tkwi przyczyna problemu, a nasza „strategia” jest planem określającym jego rozwiązanie, nie mamy do czynienia ze strategią, a planem działania.
Strategia sensu stricto musi zawierać kluczowy element, czyli analizę branży, konkurencji lub naszych zasobów. Na jej podstawie możemy zdiagnozować kluczową barierę, która oddala nas od możliwości realizacji wizji. Dopiero w kolejnym kroku należy przejść do planowania działań. Oczywiście jest to trudniejszy proces niż – tak lubiany przez wszystkich – proces kreatywny, w którym siadamy i planujemy, co zrobimy.
Czytając tę książkę miałem jedną wątpliwość. Co w momencie, w którym nie możemy zdiagnozować żadnego kluczowego problemu? Jeżeli nie ma takiego problemu, to jak zaplanować konkretne działania? Wyjścia są dwa. Albo nie potrafimy, nie mamy wystarczającej wiedzy czy dystansu, aby zdiagnozować kluczowe wyzwanie, albo aktualnie nie mamy takiego wyzwania. Oczywiście życzę Wam tego drugiego, bo wtedy albo idziecie na fali rosnącej kategorii, macie wiele kluczowych przewag konkurencyjnych, albo wypłynęliście na błękitny ocean. Wtedy nie zastanawiajcie się nad strategią, tylko kontynuujcie to, co robiliście do tej pory. I poświęćcie więcej czasu na lepsze zrozumienie Waszego sukcesu.
Ogromnie polecam Wam pozycję „Dobra strategia. Zła Strategia”, która w jasny sposób przedstawia czym jest, a czym nie jest strategia. Przekaz jest wsparty wieloma przykładami ułatwiającymi zrozumienie całego procesu. Przyznam Wam, że bardzo chciałbym, żeby któryś z naszych polityków zatrudnił Rumelta do pomocy w zdiagnozowaniu kluczowych wyzwań dla Polski. Choć może lepiej żyć w niewiedzy?
[1] https://pl.wikipedia.org/wiki/Linia_Maginota
[2] Strona 8. Dobra strategia. Zła strategia. Richard P.Rumelt. MT Biznes wydanie 2012.
[3] „Coherent mix of policies and actions designed to surmant high stake challanges” (str. X, książka Y)
[4] Strona 95. Dobra strategia. Zła strategia. Richard P.Rumelt. MT Biznes wydanie 2012.
[5] Strona 97. Dobra strategia. Zła strategia. Richard P.Rumelt. MT Biznes wydanie 2012.
[6] Strona 98. Dobra strategia. Zła strategia. Richard P.Rumelt. MT Biznes wydanie 2012.
[7]https://www.youtube.com/watch?v=CQNCGqfjaBc
Komentarze