Samo słowo strategia pochodzi od słów "stratós”, które znaczy "armia”, natomiast "ágein” – "dowodzić"[1]. W pierwotnej wersji utożsamiane było jedynie ze sztuką wojenną. "Strategós” oznaczało przewodzenie armii i tworzenie koncepcji walki. Wodzowie w odległych czasach zajmowali się nie tylko ruchami wojsk, lecz odpowiadali także za: stosunki dyplomatyczne, zaopatrzenie wojsk. Można więc stwierdzić że już w odległych czasach, strategia utożsamiana była z planowaniem oraz odpowiedzialnością za całość działań. Efektem ruchów wojsk miał być odniesiony sukces - wygranie bitwy, wojny.
Poszukując informacji na temat historii strategii znalazłem świetne studium firmy ATKEARNEY zatytułowaną „The history of strategy and its future prospects”. Autorzy tego artykułu już na wstępie zaznaczają że strategia przez prawie dwa i pół tysiąca lat była jednowymiarowa. Wodzowie skupiali się na unikaniu wojen a biznes na umacnianiu swojej siły i budowie monopoli. Jednak w ostatnich sześćdziesięciu latach powstało wiele ciekawych idei strategicznych, które postaram się Wam przybliżyć.
Początki założeń strategicznych sięgają VI wieku p.n.e. Wtedy właśnie Sun Tzu napisał „Sztukę Wojny”. Zapis wielu informacji jak prowadzić wojny, masa strategicznych i filozoficznych myśli. Podobne założenia znajdziemy w utworze „O wojnie” Carla von Clausewitza, majora armii Prus. Założenie o unikaniu wojny opisane przez ww. autorów można odnaleźć choćby w strategii nuklearnego odstraszania wrogów przyjętą w latach 50 poprzedniego wieku przez rząd Stanów Zjednoczonych. Program zakładał że aby uniknąć wojny nuklearnej trzeba być gotowym i przygotowanym na ową wojnę. Trudno nie zgodzić się z tego typu podejściem. Trochę w żartach, domyślam że taką strategię przyjmują właściciele klubów nocnych, zatrudniając potężnie zbudowanych ochroniarzy. Wraz z rozwojem przemysłu pojawiła się również nowa idea strategiczna. Od początku XIX wieku biznes stawiał na wyłączność branżową i tworzenie monopoli. W owych czasach nie istniał jeszcze urząd antymonopolowy. W tysiąc siedemset dziewięćdziesiątym drugim roku powstała Nowojorska Giełda Papierów Wartościowych ułatwiając przejęcia firm i tworzenie monopoli. Najsłynniejszy przykład monopolu w biznesie XIX wieku opisała Ida Tarbell w książce „Historia Standard Oil Company”. Książka z tysiąc dziewięćset czwartego roku jest ekspozycją modelu biznesowego Standard Oil Company. Firmy prowadzonej przez potentata naftowego Johna D. Rockefellera, najbogatszą postać w historii Ameryki. Jest ona przełomowym przykładem opisującym „brudne” działania takie jak wrogie przejęcia. Rockefeller zmonopolizował rynek paliwa, poprzez przejęcia firm konkurencyjnych. W pewnym momencie aż dziewięćdziesiąt procent Północno-amerykańskich rafinerii było kontrolowanych przez Standard Oil lub jej spółki-córki. Rockefeller w cyniczny sposób pokazywał otwarcie swoje rachunki księgowe. Kiedy okazywało się iż Standard Oil może sprzedawać swoje produkty z zyskiem poniżej kosztów produkcji konkurencji, jego rywale nie mieli wyjścia i sprzedawali mu swoje firmy. Oczywiście brak konkurencji gwarantował sukces.
Podobny przykład strategii możemy zobaczyć w serialu historycznym Peaky Blinders. Główny bohater Thomas Shelby wraz z rodziną: starszym bratem Arthurem i ciotką Polly dowodzą jedną z najsilniejszych grup przestępczych w mieście Birmingham. Zarabiają na nielegalnych zakładach bukmacherskich, haraczach i handlu na czarnym rynku. Ambicje Tommy'ego wykraczają jednak poza rządzenie podziemnym światkiem Birmingham. Pragnie on wzmocnić swoją pozycję w mieście poprzez monopolizację interesów. Na drodze do realizacji strategii staje Irlandzkie Bractwo Republikańskie, inni lokalni bandyci oraz Billy Kimber, monopolista zakładów bukmacherskich. Główny bohater dzięki konkretnemu celowi, dokładnie opracowanemu planowi bezwzględności i sile, zostaje lokalnym monopolistą.
Skupianie się na przekraczaniu granic produkcyjnych oraz industrializacja wyznaczyły kierunek działań na kolejne sześćdziesiąt lat. Frederick Winslow Taylor opublikował w tysiąc dziewięćset jedenastym roku monografię zatytułowaną „Zasady zarządzania naukowego”. Pisał o potrzebie skupienia się na szkoleniu, zamiast znajdowania "właściwego człowieka", stwierdzając: "W przeszłości człowiek był pierwszy, w przyszłości system musi być pierwszy", a głównym celem dobrego systemu powinno być tworzenie doskonałych pracowników. Wymienił trzy cele do wykonania:
1 - Wskazać, poprzez serię prostych ilustracji, wielką stratę, z powodu nieskuteczności w prawie wszystkich codziennych działaniach.
2 - Przekonać czytelnika, że lekarstwem na tę nieskuteczność jest systematyczne zarządzanie, a nie poszukiwanie niezwykłego pracownika.
3 - Udowodnić, że najlepsze zarządzanie jest prawdziwą nauką, opartą na wyraźnie określonych prawach, regułach i zasadach, jako podstawę. I dalej, aby pokazać, że podstawowe zasady zarządzania naukowego mają zastosowanie do wszelkiego rodzaju działalności człowieka, od naszych najprostszych aktów indywidualnych do pracy naszych wielkich korporacji, które wymagają najbardziej dopracowanej współpracy.
Taylor był mocno krytykowany ponieważ skupiał się głównie na procesach a nie społecznej stronie pracy czyli ludziach. Wydaje się to dość zabawne patrząc na wszelakie nierówności społeczne panujące w tamtych czasach. Podobnymi założeniami kierował się Alfred P. Sloan współpracujący przez lata z jedną z największych światowych korporacji General Motors. W tysiąc dziewięćset trzydziestym pierwszym roku na uczelni Massachusetts Institute of Technology powstał pierwszy program akademicki bazujący na korporacyjnych doświadczeniach Sloana. W tysiąc dziewięćset pięćdziesiątym drugim roku na tej samej uczelni powstał wydział Zarządzania Przemysłem. Później przekształcony w Szkołę Zarządzania Alfreda P. Sloana i do dziś jest jedną z najlepszych tego typu szkół.
Rozwój zarządzania przemysłu pozwolił na rozwój bardziej holistycznego podejścia do biznesu poprzez patrzenie na wszystkie aspekty produkcji i efektywności pracy. Pod koniec lat sześćdziesiątych pojawiły się dzięki temu nowe insighty strategiczne jak analiza i planowanie. Powstała koncepcja „Krzywej doświadczenia”.
Krzywa doświadczenia jako założenie powstało w głowie założyciela Boston Consulting Group (BCG) w roku tysiąc dziewięćset sześćdziesiątym. Koncepcja w uproszczeniu zakładała że wraz ze wzrostem doświadczenia w branży obniżają się koszty produkcji[2] . Założenie wzięło się z analizy danych przeprowadzonej przez Bruca Hendersona dla firmy z branży półprzewodników . Koszty spadały o 25% za każdym razem kiedy podwajany był wolumen produkcji. Oznaczało to, że w przypadku uwzględnienia inflacji koszty zawsze powinny spadać. Jednak jak można się domyślać, różne produkty miały krzywe o innym nachyleniu i różne źródła redukcji kosztów. Na przykład nie wszystkie miały ten sam wskaźnik co przemysł półprzewodników, gdzie BCG po raz pierwszy zidentyfikowało to zjawisko. Badanie przeprowadzone przez Rand Corporation wykazało iż "podwojenie liczby reaktorów jądrowych powoduje 5% redukcję zarówno czasu budowy, jak i nakładów kapitałowych". Widomo, budowa reaktorów wiąże się z zupełnie innym procesem produkcji czy wielkością rynku niż produkcja półprzewodników. Teoretycznie krzywa doświadczenia powinna utrudniać nowym firmom konkurowanie z liderami rynkowymi. W praktyce nowe firmy wchodzą do starych branż przez cały czas, weźmy jako przykład choćby markę APPLE w branży komputerowej czy INTELA w branży półprzewodników. Doświadczenie przecież można zdobyć czytając literaturę i szkoląc się u tych, którzy mają doświadczenie. Co więcej, firmy mogą przeskoczyć krzywą doświadczenia dzięki innowacjom i wynalazkom. Rozważania Hendersona pozwoliły na skupieniu uwagi na takich czynnikach jak: zarządzanie ceną, skala produkcji czy koszty produkcji w odniesieniu do konkurencji. Były to początki nurtu strategii opartej o analizę rynkową. Niedługo po opublikowaniu swojej pracy podzielił się z opinią publiczną swoją macierzą, którą można w Polsce poznać choćby na zajęciach z przedsiębiorczości w szkole średniej. Któż z nas nie słyszał o macierzy biznesowej opartej na 4 częściach: Dojna Krowa, Pies, Gwiazda oraz Znak zapytania[3].
- Gwiazdy - inaczej nazywane "przebojami”. Są to produkty, które wymagają tak dużego finansowania, że nie generują nadwyżki. Nie oznacza to jednak, że nie uzyskuje się z nich przychodów. Inwestowanie w gwiazdę jest bardzo opłacalne, ponieważ tempo wzrostu rynku jest wysokie a sam produkt jest konkurencyjny i rozwojowy. Gwiazdy z biegiem czasu mogą przekształcić się w dojne krowy. Możemy wyróżnić tu: Macierz BCG
- młode gwiazdy - produkty i usługi, które wymagają dużych nakładów finansowych, ponieważ znajdują się w trakcie powiększania udziału w rynku,
- stare gwiazdy - produkty i usługi w dużej mierze samo finansujące się.
- Dojne krowy - produkty, będące żywicielami jednostki organizacyjnej. Wzrost rynku jest wolny, ale dzięki dużym udziale w rynku mają mocną i stabilną pozycję. Są to wyroby, które generują przedsiębiorstwu nadwyżkę netto i mogą finansować pozostałe wyroby, inwestycje lub być wsparciem dla rozwijających się gwiazd.
- Znaki zapytania - inaczej dylematy, są to produkty deficytowe, których możliwości jest trudno określić. Charakteryzują się niskim udziałem w szybko rozwijającym się rynku. Przynoszą przedsiębiorstwu niskie dochody, jednak w dłuższej perspektywie, jeżeli zostaną doinwestowane, mogą stać się gwiazdami.
- Psy - inaczej kule u nogi, są to produkty nie przynoszące znaczącej nadwyżki i nie mające perspektyw rozwoju. Wzrost rynku jest niski i taki też jest ich udział w nim. Są one rezultatem przegranej walki konkurencyjnej na rynku, który został już w pełni nasycony danym rodzajem usług. Należy więc rozważyć możliwość wycofania się z danego sektora rynku, gdyż produkty te pochłaniają zbyt dużo środków finansowych, przynosząc w zamian znikome dochody.
Podobnie teraz - przedsiębiorstwo realizując strategię oczekuje korzyści i wykonania zamierzonych działań.
W kolejnej części historii strategii będziecie mogli przeczytać między innymi o słynnych pięciu siłach Portera.
[1]https://mfiles.pl/pl/index.php/Strategia
[2]https://www.economist.com/news/2009/09/14/the-experience-curve
Komentarze