Około piętnaście lat po publikacji dotyczącej „Expierience Curve” Profesor Harvardu Michael Porter podzielił się ze światem rozwiniętą koncepcją strategii opartej o przewagę konkurencyjną. W tysiąc dziewięćset osiemdziesiątym piątym roku wydał książkę zatytułowaną: Przewaga Konkurencyjna, w której znajdziemy słynny schemat analizy zwanej: Pięć sił Portera.
Model pięciu sił jest narzędziem analitycznym, które wykorzystuje się do określenia intensywności konkurencji w branży i poziomu jej rentowności. Im silniejsze siły konkurencyjne w branży, tym mniejsza zyskowność. Branża o niskich barierach wejścia, posiadający niewielu nabywców i dostawców, ale wiele produktów zastępczych i konkurentów, będzie postrzegany jako bardzo konkurencyjny, a przez to mało atrakcyjny ze względu na niską rentowność. Więcej informacji na temat Pięciu sił Portera znajdziecie w innym artykule gdzie szczegółowo opisuję ten model.
Rozwinięciem koncepcji strategicznej opartej o przewagę konkurencyjną zajęli się publicyści magazynu Harvard Business Review(HBR). W artykule „Kluczowe kompetencje korporacji”[1], Coimbatore Krishnarao Prahalad oraz Gary Hamel zwracają uwagę na fakt że poza przyglądaniu się rynkowi czy konkurencji warto zwrócić uwagę również na wewnętrzne zasoby.
W artykule znajdziemy podpowiedź jak w kilku krokach skutecznie budować korporacyjne kompetencje:
- Określ strategiczne intencje, które definiują twoją firmę i jej rynki.
- Określ kluczowe kompetencje, które wspierają tę intencję.
- Zadaj sobie następujące pytania:
- Jak długo moglibyśmy dominować w branży, gdybyśmy nie kontrolowali tej kompetencji?
- Jakie przyszłe szanse możemy stracić jeżeli nie zbudujemy tej kompetencji?
- Czy ta kompetencja zapewnia dostęp do wielu rynków?
- Jakie korzyści dla klientów zapewnia kompetencja?
- Po zidentyfikowaniu kluczowych kompetencji, należy je wzmocnić:
- Zainwestuj w potrzebne technologie.
- Twórz strategiczne sojusze.
Autorzy podkreślają wagę pracowników, którzy ucieleśniają kluczowe kompetencje firmy.
Autorzy artykułu „Konkurowanie w oparciu o zasoby”, Cynthia Montgomery oraz David Collis również skupiają się na dużej wadze odpowiednich zasobów ludzkich. Kluczowe kompetencje powinny być jasno określone tak aby cała organizacja wiedziała, jak wspierać konkurencyjną przewagę.
Oba artykuły oraz wspomniana wcześniej publikacja Portera pokazały kierunek zmian w świecie strategii. Z jednoosobowej krainy wielki prezesów czy władców, którzy sami decydowali o losach firm, przenieśliśmy się do rzeczywistości, w której strategia jest tworzoną przez zespół składający się z wielu analityków i specjalistów funkcjonalnych (marketing, sprzedaż itp.) Jednak wraz z rozwojem procesu strategicznego pojawiła się ciemna strona mocy. Pojawił się wyraźny dystans między sformułowaniem strategii a jej realizacją. Pewnie sami ze swojego doświadczenia możecie przytoczyć sytuację kiedy „Zarząd” pokazywał wysublimowaną strategię, której nikt nie był wstanie zrozumieć a tym bardziej określić w jaki sposób wymienione działania mają się przyłożyć do jej realizacji.
W połowie lat dziewięćdziesiątych ukazała się książka „Leading Change” Johna P.Kottera, w której autor opisuje zmiany organizacyjne zachodzące w firmach. Przyszedł czas na testowanie nowych idei strategicznych. Przejście od teorii do praktyki. Cytując za Darwinem „Przetrwają nie najsilniejsze ani najinteligentniejsze gatunki ale te, które są najbardziej wrażliwe na zmiany”[2] Zmiana jest kluczowym zagadnieniem opisywanym w książce Kottera, który zachęca czytelników do szukania odpowiedzi na następujące pytania:
1) Dlaczego liderzy, a nie menedżerowie, powinni zarządzać transformacjami organizacji?
2) Jakie osiem błędów popełniają managerowie, próbując wprowadzić zmiany w swoich firmach?
3) Jak zarządzać ośmioma etapami procesu transformacji?
4) Jakie cechy powinny posiadać organizacje oraz ich liderzy aby osiągnąć sukces.
Kotter zachęca aby wprowadzić osiem kroków zmiany organizacyjnej, tak aby zwiększyć szansę jej powodzenia[3].
1- Stwórz poczucie pilności zmiany. Ludzie muszą być przekonani, że obecny stan nie jest wystarczający aby stawiać czoła przyszłym wyzwaniom.
2- Utwórz koalicję wspierającą zmianę. Wspieraj ludzi, którzy mają władzę, wiedzę, wiarygodność i umiejętności przywódcze. Pomyślny zespół opiera się na zaufaniu między członkami zespołu i wspólnym celu.
3- Opracuj wizję i strategię. Wizja musi być jasna aby wszyscy pracownicy mogli sami zdecydować, co należy zrobić, aby poprawić sytuację, bez konieczności ciągłego omawiania tych działań z innymi pracownikami lub szefem.
4- Komunikuj wizję zmian. Dziel się wizją zmiany tak często, jak to możliwe. Doprowadzi to do większej liczby osób wierzących i zmieniających swoje zachowanie aby zrealizować wizję.
5- Motywuj pracowników w celu podjęcia niezbędnych działań. Zadawaj pytania, dyskutuj i kwestionuj systemy, które nie prowadzą do zmiany.
6- Udowodnij że nowy kierunek naprawdę działa. Pokaż dowody skuteczności nowego sposobu pracy aby zmniejszyć opór w organizacji.
7- Usprawniaj proces utrzymując tempo zmian. Sprawdzaj co poszło dobrze a co nie, ucz się i wprowadzaj dalsze zmiany.
8- Zakotwicz nowe podejścia w kulturze. Świętujcie pozytywne zmiany. Mówcie o wynikach i drodze, jaką musieliście przebyć i publicznie nagradzajcie ludzi, którzy odegrali cenną rolę w przemianie i tworzeniu nowych wartości.
Co ciekawe, Kottler siedemnaście lat po opublikowaniu swego dzieła, zmienił założenia dotyczące wdrażania zmiany. Aby skutecznie zarządzać tym procesem, zmiany powinny być realizowane nie z góry na dół (z ang. Top – Down) czyli poprzez managerów komunikujących zmianę i oczekujących silnej motywacji pracowników. Dobrym kierunkiem jest organizacja, w której to pracownicy oddolnie generują zmiany ( Bottom – Up).
W kolejnej części znajdziecie informację o tym jak mierzyć efekty strategii.
[1]https://hbr.org/1990/05/the-core-competence-of-the-corporation
[2]https://pl.wikiquote.org/wiki/Karol_Darwin
[3]https://www.hbrp.pl/b/jak-zarzadzac-zmiana-8-krokow/1FxowkPI8?NO_COOKIES=1
Komentarze