Patrz w przyszłość.
Wiele firm w kształtowaniu strategii opierało się na rozpatrywaniu tylko obecnych wydarzeń. Jak działań nasza konkurencja jak działamy my sami. Barbara Bilodeau oraz Darrell K. Rigby w artykule „A Growing Focus on Preparedness” opublikowanym na stronie HBR w 2007 roku piszą że atak na World Trade Center w dwa tysiące pierwszym roku i związane z nim wydarzenia zmieniły podejście firm. Zwiększyły one swoje zainteresowanie narzędziem „scenario-and-contingency (S&C)” czyli tworzeniem planów awaryjnych w przypadku kiedy sprawdzi się inny niż pierwotnie zakładany scenariusz.
Po co używać narzędzia S&C? Planowanie scenariuszy pozwala kierownictwu na zbadanie i przygotowanie się na kilka alternatywnych kontraktów terminowych. Narzędzie jest wykorzystywane do analizy wyników, jakich firma mogłaby oczekiwać w ramach różnych strategii operacyjnych i warunków ekonomicznych. Planowanie różnych, możliwych scenariuszy pozwala ocenić, jakie skutki może mieć nagła zmiana rynkowa lub przerwy w działalności firmy i opracowuje strategie radzenia sobie z nimi. Scenariusze i planowanie awaryjne pozwala kierownictwu na testowanie planów i prognoz oraz wyposaża firmę w wiedzę jak radzić sobie w przypadku nieoczekiwanych zdarzeń.
Wracając do artykułu, autorzy zwracają uwagę na zmianę wyników ankiety, obejmującej ponad osiem i pół tysiąca globalnych menedżerów. Śledzi ona wykorzystanie i satysfakcję z narzędzi, planowania strategicznego. W tysiąc dziewięćset dziewięćdziesiątym trzecim roku trzydzieści osiem procent firm zgłosiło stosowanie formalnych narzędzi S&C aby przewidzieć potencjalne kryzysy i katastrofy, a także do tworzenia modeli symulacyjnych dla rozwoju działalności gospodarczej. Jednak w roku dwa tysiące drugim wynik użycia S&C przekroczył średnią (dla wszystkich narzędzi planowania strategicznego), prawie dwukrotnie, aby osiągnąć siedemdziesiąt procent. Wyniki pokazują, że firmy dostrzegają szanse i ryzyko związane z rosnącą potrzebą przewidywania kryzysów i opracowywania solidnych planów awaryjnych.
Nie skupiaj się na jednej przewadze konkurencyjnej, szukaj kolejnych.
Swoje 5 groszy do świata strategii dodała autorka wydanej w dwa tysiące trzynastym roku książki “The end of competitive advantage: How to keep your strategy Moving as fast as your business”. Rita Gunther McGrath została uznana za jedną z 10 najlepszych osób zajmujących się tematyką biznesową wg. Kapituły konkursu „Global Management Award Thinkers50”[1], otrzymała również nagrodę za wybitne osiągnięcia w kategorii Strategia. Pani McGrath zdecydowała się napisać książkę ponieważ widziała powiększającą się przepaść pomiędzy tradycyjnymi modelami tworzenia strategii i codziennym życiem biznesu. Autorka jest zdecydowaną zwolenniczką ciągłej transformacji organizacji. Zaczynając od zasobów ludzkich, które nie powinny być wykorzystywane wąsko, tylko zgodnie z opisem stanowiska a powinny być adekwatne alokowane w zależności od talentu. Kończąc na ciągłym poszukiwaniu nowych przewag konkurencyjnych, ponieważ obecnie rynek jest bardzo dynamiczny i w ciągu kilku lat nasza przewaga konkurencyjna może przestać istnieć. McGrath opisuje przypadek BlackBerry, myślę że równie dobrze możemy się posłużyć przykładem firmy NOKIA. Większość osób urodzonych przed rokiem dwu tysięcznym, powinna pamiętać czasy kiedy to NOKIA była niekwestionowanym liderem na rynku telefonów komórkowych. Kultowa wersja 3310 czy biznesowa 6310i, która obecne, w dobie smartfonów potrafi kosztować ponad sześćset złotych. Każdy znał te telefony i choć jest to moja perspektywa oparta tylko o lokalny ogląd sytuacji to jestem przekonany że pracownicy NOKII byli przekonani iż zyskali zdecydowaną przewagę konkurencyjną w postaci własnego oprogramowania, świetnie zaprojektowanych telefonów czy nowości, która pojawiały się co chwilę co przypominało rynek gier. Jednak fakt pojawienia się smartphonów w okolicach roku dwa tysiące ósmym zmieniło całkowicie rynek telefonów komórkowych. Świat został opanowany przez Googlowski system Android. Nokia próbowała walczyć wprowadzając smartphony oparte na wewnętrznym systemie Symbian, jednak pracownicy nie przewidzieli efektu sieci. Android był darmowym systemem operacyjnym w ramach którego ludzie tworzyli setki darmowego oprogramowania. Nokia sama musiała tworzyć wszystko. I tak w ciągu kilku lat firma-ikona branży traciła na znaczeniu a w roku dwa tysiące trzynastym stanęła na skraju bankructwa i sprzedała dział urządzeń firmie Microsoft. Przykład pokazuje zgodność z jedną z kluczowych tez Pani McGrath iż: Innowacja powinna być kluczowym obszarem działalności firm.
W kolejnym artykule opiszę swoją ulubioną książkę opisującą proces tworzenia strategii.
Komentarze